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《中欧商业评论》| Atta
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导读
权力的获取，要从不断思考实践“如何做不同的事，占据独特的生态位”开始。而自己的不可替代性与别人的可替代性，都是一个长期积累耕耘的过程。
假如你的志向高，一定要走难走的路
经理人需培养的终生习惯：观察、学习、思考与尝试
责任比权力要来得早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。
别再用时长来定义努力，用科学的方式刻意练习，才能结构化自己的知识块，成为各自领域内的专家。
我认为最好的职业生涯规划，就是在每个岗位上永远做自己有兴趣的事情，且对公司产生贡献，尽力去做。
领导者最重要的功能是要知道方向、找出重点以及想出解决大问题的办法。
国内向来不缺顶级学历的聪明人，但大部分精英缺少积极、长期俯下身来干脏活的心态。
权力的获取，要从不断思考实践“如何做不同的事，占据独特的生态位”开始。而自己的不可替代性与别人的可替代性，都是一个长期积累耕耘的过程。
高层主管常常有burnout（精疲力尽）的状况，就是有心理压力，因为直觉不够，看再多的数据也没用，他没有安全感才会造成burnout。 但是直觉也不是天生的，直觉需要长期的观察、阅读、学习、思考等能力，辛辛苦苦建立起来，如果累积这些能力多了，有了直觉，作决定就很少有心理压力。但是每次作决定时还是要有客观的数据，同时也不能将自己的直觉让别人知道，否则这会影响提供客观数据者的方向。
学习则是观察加上阅读的结果，至于最重要的思考，有关工作上的思考只占我生活的一小部分，我的大部分思考都是工作以外的事情。
公司董事长要花75%的时间思考未来，总经理也要有50%的时间在这方面，同层级主管的工作可以互相替代（Mutual Replaceable）。
假设现在一个公司的总经理要选定继任人选，他或许锁定三四个人。这些被选中的人知道自己有希望，就会努力表现。不过这种表现也有不同，有些人只将自己份内的工作管好，不去多过问别的部门，乖乖做自己的事。但是就老板来看，他要的继任人选，不只是在自己职位上的事务，而是看他能否知道老板最担心的是什么事，如何来解决。
我从来没看到世界级的公司不注重人才培育，送员工去上课是一种方式，从员工一进来就似乎有人在带领他，也是一种方式。一家世界级的公司，带领他的人可能是一位中下或中层的经理，未来升职后，每个阶层都有人来关切你的职业成长，这就是人才培育，主要还是在职培育，其实也是长期投资。
在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来得早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是两个都不来。
心理学家认为，培养一个人的进取心及对成就的满足是很重要的事。如果你要找一群人跟你一起打拼，就要找有成就感潜力的人
商业传奇人物张忠谋对待终身学习的态度是这9个字：“有计划、有系统、有纪律”。
- 有计划
- 要制订学习计划，而且至少应该从制订半年计划和一年计划开始。
在麻省理工学院拿到机械硕士学位的张忠谋，起初连晶体管是什么都不知道。进入半导体行业后，他制订的第一个计划是苦读跟半导体相关的专业书籍，而且之后一生都在延续这个计划，因为他一直都在半导体行业工作。
- 有系统
- 要有学习的整套系统。
张忠谋提到：“有些世界级企业的首席执行官就只是首席执行官，不是世界级的人，但有不少的确是世界级的人物，他们不仅关心公司本业的事，也了解世界经济、地缘政治，这都是世界级的首席执行官应该知道的。”在大学时期就决心做经理人的他这样要求自己：从看懂财务报表、股票市场起步，扩大视野如关心国际形势、宏观经济等。
- 有纪律
- 确定自己投入在阅读上的时间。
不花太多时间应酬，节约时间去阅读和思考。
目录
目录敢于立敌且如此贪胜，张忠谋凭什么功成身退？实力主义王者意志太极高手兵临城下我们不知道下一个“张忠谋”是谁，但他一定满足以下几个条件。张忠谋的大师课一、假如你的志向高，一定要走难走的路文化好比公司的“韧性”：行为的典范，主动出击的准则学习曲线：短期的胜利者没有获得真正的胜利成长占有率矩阵：明星、问题、母牛和狗，成败一目了然出奇制胜的策略：掌握核心优势世界级企业：影响力遍全球，国际化程度深金钱之外的使命感：假如你的志向高，一定要走难走的路二、谈与组织相关的一切流体型组织：层级越多，主管的附加价值越低企业再造：牵涉到人事问题最麻烦责任归属：花时间去争取很多人的同意是白费精神权责关系：责任比权力要来得早谈继承：知道老板最担心的是什么事，如何解决Sales和Marketing的区别：好的Sales是跳跳蹦蹦的，但Marketing是思考型的两种激励：维持因子与激励因子谈员工待遇：台湾产业环境的隐忧之一是员工习惯了“马上拿”主管的“塑造”教育：有诚意且坦白地告诉下属他的弱点生涯规划：在每个岗位上做自己有兴趣的事情三、大部分领导者都不是可爱的经理人需培养的终生习惯：观察、学习、思考与尝试角色意识：大部分领导者都不是可爱的（1）威权领导vs强势领导（2）董事会与CEO应如君子之交沟通和聆听：成功领导者的重要基本功张忠谋自传⭕️ 余秋雨序⭕️ 高希均（出版人）序⭕️ 自传内容
敢于立敌且如此贪胜，张忠谋凭什么功成身退？
作为主帅，张忠谋是在世界级血腥对战中打了通关的王者。美国媒体曾经形容他是“让对手发抖的人”。这更加让我们好奇，一个在大争之世敢于立敌且如此贪胜的人，凭什么能够在五六十年的经营周期中，全须全尾地功成、身退？文/尹晓琳
2017年的一个秋日，平日里“王不见王”的智能终端和半导体公司老板们，不约而同地出现在中国台湾的一家五星级酒店——台积电30周年庆典，友商、对手全来了。
台上，8位军火商级别的科技大佬一字排开。张忠谋亲自主持了一场两小时的对谈。高通、英伟达、ARM、博通、ASML、ADI都是CEO亲自出马，苹果则派来了被认为是库克接班人的COO。
多家台湾媒体提到一个词“面子”。确实，苹果与高通正大打诉讼战，同台出场并不容易。苹果COO和高通CEO远远坐在舞台两端，互不搭腔。时任高通CEO史蒂夫·莫伦科夫发言尤其谨慎，张忠谋半开玩笑地说：“你讲的比我想象中短……我们会等你把问题解决之后再讲（We willwait you until later you remedy the problem）。”史蒂夫笑答：“我现在非常擅长解决（remedy）问题。”
台下，张忠谋的两位接班人各自招呼一桌宾客。英伟达创始人黄仁勋的夫人与AMD CEO苏姿丰同坐一桌。两家同为高性能运算芯片公司，苏姿丰更是这个行业少见的女强人，AMD在她手上扭亏为盈，双方竞争也愈发激烈。另一桌，曾有“小张忠谋”之称的联发科COO蔡力行旁边坐着两位竞争对手——华为旗下海思半导体总裁何庭波和时任展讯董事长李力游。
套用《纽约时报》评价新书《芯片战争》的语句，我们可以想象这个社交场上“毫不掩饰的男子汉气概、理所当然的聪明才智、尽最大可能拿下市场的贪婪，以及世界级舞台上的狡诈权力游戏”。对于这些决策者而言，这是一次难得的机会，让他们以正当理由近距离观察和研究对手的情态。
东道主张忠谋向来信奉“实力主义”。一位台湾记者曾问：“台积电成立初期，客户是不是冲你的面子来的，看张忠谋在这里，就下一点订单？”他的否认来得坚决：“你不要有任何的illusion（错觉）。没有任何一个生意是靠面子来的。No No No，没有任何面子可靠。So wrong，So wrong。”
当天晚间，张忠谋兴致勃勃地邀请大家听交响乐，尤其是他最爱的贝多芬《第九交响曲》。在芯片博弈场上，台积电已是最有话语权的公司之一，全球接近一半的芯片生产力来自台积电，而且只有台积电和三星两家公司可以代工5nm芯片。
作为主帅，张忠谋是在世界级血腥对战中打了通关的王者。美国媒体曾经形容他是“让对手发抖的人”。这更加让我们好奇，一个在大争之世敢于立敌且如此贪胜的人，凭什么能够在五六十年的经营周期中，全须全尾地功成、身退？更重要的问题则是，美国正毫不掩饰地动用公权力压制中国芯片产业的发展，兵临城下之时，下一个“张忠谋”在哪？
实力主义
张忠谋在描述“实力主义”时用的单词是Meritocracy，剑桥词典将其译为“精英领导体制”。事实上，它有点社会达尔文主义的味道，底色是一种变强的欲望，笃信只有成为精英，才能捍卫财富与尊严。
张忠谋与其父亲在大时代中辗转流离的故事，恰恰应和了“实力主义”哲学——既不站在昨天，也不站在明天，而是始终站在从昨天到明天的桥梁上，这种自由觉醒对于既定时空的反抗带来高效的净能量输入，由此引发一些基于流动的破坏性创新。
最初那个试图与时代合而为一的人是张忠谋的父亲。父亲张尉观当过宁波鄞县财政局长，20多岁便崭露头角。为躲避战乱，张父带着家人周转6个城市，张忠谋在10所学校念过书。
这种辗转是张家人“心性天花板”极高的表征。到了1949年，18岁的张忠谋从香港出发，赴哈佛大学读书，一年后父亲带着全家人移民美国。
但家族的使命，往往需要几代人接力，张父的努力最终以世俗意义上的失败告终。他以47岁高龄在美国哥伦比亚大学读完MBA，毕业时却只能找到乡下的工作。为了避免下一代错失机会，他没去乡下，而是在纽约42街开了一家杂货店。
父子接力的故事，同样发生在张忠谋日后的对手李健熙父子身上。李健熙的父亲李秉喆是三星创始人，曾执意要在自己闭眼前启动半导体事业，然而在他去世前，三星半导体亏光了3亿美元本金，却毫无收获。直到李健熙接位的1987年，三星半导体才等来机遇。
方向正确，但时间有限，只能靠下一代来延长迭代的次数。
张忠谋赴美不久便放下了作家梦，渐渐长成父亲期待的样子。1958年，张忠谋进入美国德州仪器公司（简称“德仪”）。当时的德仪有多牛？20世纪60年代苏联曾想在芯片行业占据一席之地，赫鲁晓夫手下的官僚为了追赶美国而不择手段，竟强迫科学家去抄袭德仪的集成电路。
刚进德仪时，张忠谋还在用旧眼光接触新事物，但聪明的观察者一旦占据了有利位置，几个回合之后就能够认清正在发生什么。一个叫杰克·基尔比的青年与张忠谋同期进入德仪，两人经常一起喝咖啡，有一天，基尔比告诉张忠谋，自己正计划把电晶体、两级体、电阻放在同一颗硅晶片上。张忠谋觉得匪夷所思，还替对方操心：就算弄出来，又有什么用呢？
结果，基尔比研制出世界上首块集成电路，多年后因此拿到诺贝尔奖，张忠谋目睹了“集成电路之父”的诞生——这恐怕促使他重新理解了创新。
如果哈佛、麻省理工、斯坦福塑造了张忠谋的知识体系，那么德仪以及一小群顶尖的科技同仁则打开了张忠谋的见识和眼光。与最强的人打交道，本身就是一个祛魅的过程，他曾与英特尔两位创始人诺伊斯、摩尔一起开会、喝酒，三个人在雪花飘摇中，唱着歌回旅馆。
但“人生下山”期也来得猝不及防。张忠谋在德仪25年，一直做到资深副总裁，再牛也仍是职业经理人，20世纪80年代初，德仪错失进入消费品业务的机会，三号位张忠谋因此“被放牧”，被动进入下一个历史进程。
新的契机或天运悄然酝酿而成，但人的气质影响和带动一切。此时正值蒋经国任台湾地区领导人不久，重用了一批有学识的能臣良将，铆足劲想升级台湾的产业。台湾地区前行政管理机构负责人孙运璿和前财政事务主管部门负责人李国鼎等一批有远见卓识的技术官僚看准了半导体行业的发展前景，数年间三顾茅庐招募张忠谋。1985年，张忠谋回到台湾接任工业研究院院长一职，并在两年后正式创立台积电。
王者意志
国内向来不缺顶级学历的聪明人，但大部分精英缺少积极、长期俯下身来干脏活的心态。
张忠谋回台湾时54岁了，在事业上还能取得多大成就？他后来描述刚回台湾创立台积电时的遭遇：“一些朋友对我的态度完全不一样了，我不再是世界级公司的主管，只是一个落后地区想开公司的人。”
54岁，赌上声誉成本，再走一轮从0到1，张忠谋恐怕可以校准很多企业家的时间观——他作为经营者的寿命极为漫长，2018年退休时已87岁。如他自己所说：“虽是铅一般的黄昏，但我还是尽力擦磨，使它发出特有的光芒。”
这话来自丘吉尔的一首诗：“黄金般的晨潮/黄铜似的午潮/铅般的黄昏/但是，无论它是什么金属/我都尽力擦磨/使每一个金属发出它特有的光芒。”一个有意思的巧合是，第二次世界大战结束时，战时首相丘吉尔已是70岁的人了；更巧的是，在那样一个年代，丘吉尔硬是活到了91岁，张忠谋和他所欣赏的领导者都是高寿之人。
台湾媒体总结了张忠谋的健康秘诀，其中一条是持续运动、饮食清淡，每周至少6天快走40至45分钟；另一条则是阅读益智、音乐纾压，清晨读报纸搭配巴赫，下午近黄昏读名人传记搭配贝多芬或普契尼歌剧，睡前读些文学小品搭配莫扎特、萧邦。
健康是“实力主义”的关键要素，可以在现实和理想之间留出足够的缓冲距离。反例很多。张忠谋的老对手李健熙自2014年便一病不起，直到2020年去世一直住在三星医疗中心。
野心也很重要。56岁创办台积电时，张忠谋瞄准的是“世界级”，这既是家族基因，也基于他在德仪积攒的视野、底气和能力。他引用《丘吉尔传》中的一段话来批评人们不会独立思考：一个军官“像一个坐垫，永远带着最近、最新坐在他上面的屁股印子”。而张忠谋在台积电的第一项创新便是商业模式。
半导体巨头之间是彼此提防的竞争关系，向来习惯做全链路的垂直集成，从设计到制造大包大揽。但1987年，张忠谋注意到台湾具有优良率高的优势，提出做专业晶圆代工制造的想法，芯片设计和制造由此分开，半导体产业格局被重新定义。这也是英伟达创始人黄仁勋把张忠谋视为“恩人”的原因。
兵争、商战、投资，本质上是一回事：逆境敢挺、顺境谦让；临机敢决断，平时讲程序。
但在商业模式创新中我们可以学的是什么？“其实那个时候Foundry（铸造厂）已经有很多人都在做了，但都是兼职，不Dedicate（专注）。我的创新就是Dedicate、专注只做Foundry的（业务）。”
如一位投资人所说，权力的获取，要从不断思考实践“如何做不同的事，占据独特的生态位”开始。而自己的不可替代性与别人的可替代性，都是一个长期积累耕耘的过程。
兵争、商战、投资，本质上是一回事：逆境敢挺、顺境谦让；临机敢决断，平时讲程序。
在创立台积电的前5年，张忠谋的主要精力用在确立营运模式、改善生产制程、培养干部人才上。他既是作风强势、雷厉风行的“张大帅”，也是循序渐进的务实主义者。他有四个击败对手的办法：锁定客户、坚守阵地、设置障碍、永远创新。
关键战役是2014年台积电从三星手中抢走苹果A8芯片的代工订单。当时三星手握核心专利，随时准备把对手告到不能自理。
张忠谋在2011年底派出One Team战队，百余位研发工程师悄悄飞往苹果总部，一起研发制造A8芯片。苦战3年，台积电才终于绕过三星的专利墙，堪称虎口夺食。然而战功未等夯实，三星又抢走了苹果A9芯片的代工订单，一夕之间抹平了技术优势。
张忠谋在股东会上亲口承认“有点落后”，随即发起多线反击——最重要的是成立“夜莺部队”，底薪上调30%，分红上调50%，24小时不间断研发，最终从三星手中抢回流失的高通订单，并吃下苹果A10处理器的全部订单。
认错也好，纠错也罢，或者蓄积力量再次围猎，张忠谋在失败时表现出极大的弹性。比如2009年，张忠谋的第一次退休计划因利润大幅下滑而告终，78岁的他重新出山，且不设置期限。为了鼓舞士气，他在演讲时引用了莎士比亚描述战斗的诗句：“Once more unto the breach,dear friends.”（让我们再次共赴战场，亲爱的朋友们）。
太极高手
“实力主义”有两大特征，一是极端重视人才，毕竟Meritocracy另有翻译是“唯才主义”“英才制”；二是极端重视竞争，立身宜争。
张忠谋的强进攻性堪称暴力美学，但当主帅的，不仅需要锐气，仔细一看其实是有序而美。
从张忠谋与格鲁夫亦敌亦友的关系也可以看出，张忠谋算得上太极高手——在德仪时，英特尔是张忠谋最强劲的对手，他开足马力、痛下血本、后发先至，以4K内存产品对战英特尔的主力产品1K内存，英特尔在内存市场的辉煌一去不复返。然而等回到台湾创立台积电后，订单难求，张忠谋又连哄带骗把时任英特尔CEO的格鲁夫请到台湾，格鲁夫提出200多项改进需求，台积电花一年多时间才通过英特尔的认证，拿下订单，也相当于获得了一张世界级通行证。
这是一种棋逢对手的复杂友谊，当年因为张忠谋的步步紧逼，内存大战失势的英特尔发力转型，成长为CPU巨头。类似地，张忠谋与三星李健熙的关系既血腥对战又惺惺相惜。“我打桥牌的资历比进入半导体更久，如果你打桥牌，就知道桥牌能打得多好，完全由竞争者决定。毕竟，打桥牌的目的就是赢，如果对手能力平平，不用花太多心思就可以打败，你的水准也只是平平；假如跟技术很好的人打，你的水准也会提高。”
在《芯片战争》一书中，塔夫茨大学国际事务教授克里斯·米勒称张忠谋为“经济外交大师”。尤其到了台积电时期，他硬是透过巨头间的矛盾，找到生态位中的破局点，打造出一家整个行业出货量最大的纯制造商，养出了fab-less（无晶圆厂）生态。正是在他建立台积电之后，才孕育出高通、博通、英伟达和联发科等一众芯片设计巨头。
他以“破坏者”的形象强硬地切入产业链，但很快变成了“赋能者（enabler）”，在扩大与外界连接网络的同时，悄悄占有了资源、获得了支配权。
这样也就不难理解，为何在台积电30周年庆典时，各大科技巨头都来了。不管关系如何微妙，这是一个巨大的信奉“实力主义”的产业联盟，不参与生态的玩家会渐渐丧失地盘。
而联盟往外围扩散，经营环境也需要太极之术。在“外交”上，张忠谋既强硬，又掌握了某种分寸。
首先是对美国。台积电有八成订单来自美企，但最近两年美国政府动作频频，尤其是谋求更多芯片在本土制造，直接损害了台积电的利益。
隔空打牛，张忠谋在多个场合直言美国的努力是浪费钱且徒劳无功。2022年4月，在美国布鲁金斯学会主办的一场公开访谈中，张忠谋说：“我们当时太天真，在美国制造芯片的成本比在中国台湾要贵50%，这无论如何都难以赶上中国台湾的盈利。（决定在美国亚利桑那州建设新工厂是）在美国政府的敦促下这样做的。”
但坚持底线的空间恐怕越来越窄。4个月后，佩洛西窜访台湾，应美方要求，蔡英文“邀请了老朋友张忠谋一起和佩洛西共进午餐”，商谈“深化合作”。好玩的是，这次午饭后，有所谓的消息人士称，台积电考虑在美扩大建厂计划，结果台积电回应：亚利桑那州的土地虽多，但目前只专注在建设中的第一座晶圆厂，若未来有进一步计划，再跟外界分享。
张忠谋式的讽刺。
他在商战上强悍无比，但难以避免跟政府打交道。按照台媒的说法，张忠谋与岛内蓝绿高层都维持着不错的关系，政治光谱比较中性。
2016年蔡英文上台后公布了“资政”名单，张忠谋赫然在列，但20多天后台积电发声明称早已婉拒，“台积电是国际性企业，外资接近八成，股东众多结构多元，市场及客户亦有七八成在岛外，身为董事长，张忠谋不适合兼顾‘资政’”。
“实力主义”者喜欢联盟，但不轻易站队，只是张忠谋的接班人未必有他的太极之术。在退休前，张忠谋偕夫人出席了台积电在南京的晶圆厂进机典礼并致词，颇为重视。另一个侧面则凸显了张忠谋的“老谋深算”。台媒称台积电打造了极为严密的资讯安全系统，南京厂只能在投产前几分钟，从新竹总部云端下载关键制造配方，使用后，这道配方也会自行消失。
张忠谋喜爱打桥牌，自称三十几年前便达到了桥技的巅峰，可以排名在世界前五六百名之内。桥牌让他学到许多东西：一是训练逻辑，打牌、叫牌的过程多变而复杂；二是培养心算能力，一次要想好几步；三是培养毅力，国际一流桥手打第一副牌和最后一副牌的注意力是一样的；最后还能训练运动员精神、风度。
兵临城下
2018年6月，87岁的张忠谋正式退休，不担任董事、顾问，也不担任荣誉董事长。
他曾经回忆，台积电的创立是难得的风云际会，“我想一代里头出不了一个”。而到了现在，似乎风云际会的时代又来了。2022年10月7日美国对中国祭出最严厉芯片禁令，除了涉及技术的出口限制外，还提及禁止美国人支持中国先进芯片开发或生产。这项制裁将迫使很多美籍管理和技术人才面临离开中国或放弃美国国籍的选择。
某种程度上，美国的焦虑和严厉，反向证明了堡垒的不坚固。但中国需要下一个“张忠谋”。
2018年3月，距离正式退休还有3个月，张忠谋曾到访华为总部。那一年，华为给台积电贡献了8%的营收，是台积电的第二大客户。随即，美国对华为的制裁突然而至且层层加码，双方的友谊只能“暂悬”。
任正非今年78岁了，如果以张忠谋为标尺做到87岁退休的话，他还有10年可以奋斗。任正非自称只是华为的“傀儡”，具体业务帮不上什么大忙，这是否意味着他已心生退意？华为只参与了芯片设计，并没有参与芯片的制造、封装领域，这是一个沉痛的教训，遇强则强的任老爷子还能带领华为撕开一个口子吗？
我们不知道下一个“张忠谋”是谁，但他一定满足以下几个条件。
第一，未必留过学，但一定经历过多元环境的碰撞。余秋雨在《张忠谋自传》的序言中形容，“当荷马遇到司马迁，当曹雪芹遇到莎士比亚，智慧加添愉悦而不是愁苦”。
第二，产业突围是持久战，必须重新校准时间，把健康当作事业来经营，即便是“铅一般的黄昏”，仍然有能力和意愿尽力擦磨，使它发出特有的光芒。
第三，目标瞄准世界级的公司。台积电也曾是硅谷眼中的技术附庸，早期技术均来自IBM授权。直到2003年，IBM想把新开发的铜制程工艺卖给台积电，而张忠谋洞察到IBM的技术不成熟，不如自己干，一年多后率先突破，由此终结了IBM的技术霸权。
第四，产业突围绝无捷径，要足够专注，且懂得蛰伏。在一个暂时不具备创新基础、野心家众多、搭车意识浓厚、擅长捷径套利的环境中，只有延迟满足者才能在漫长的沉底等待和煎熬中蓄势突围。另外，半导体行业的周期性强，景气度的变化会使从业者遭遇业绩增长瓶颈，绝大部分玩家将在颠簸中退出战场，化身沉没成本。其实资本也是影响行业情绪的变量之一。
第五，必须极度重视人才。三星李健熙的策略是“高价买人、低价卖货”。他认为三个比尔·盖茨就能把韩国提升一个档次，而他的任务就是找到三个这样的天才。张忠谋曾高度评价李健熙是一个能造时势的人。
第六，深入骨髓的危机感。今日盟友明日就可能相会于杀气腾腾的诉讼公堂——苹果和高通，三星和苹果，台积电和三星——均曾经互诉。巨头决不允许任何一个玩家一家独大，除非迫不得已。而拥有危机感的另外一个表现是笃信创新是持续生产力的来源，这也是张忠谋90岁依然难忘重庆南开校训的原因——允公允能，日新月异。他多次强调台积电跟三星的战役没有结束，只是“赢了一两场battle（战役），整个war（战争）还没有赢”。
第七，拥有正确而坚决的价值观。这是所有纪律性范畴里最重要的一环，不受具体消息面、业绩、共识或各种自我逻辑的影响。比如张忠谋强调诚实（Integrity），有些人的诚实是对一部分人诚实，他的诚实是对所有人诚实，原因很简单，忽略诚实的人长期一定会吃亏。
张忠谋的大师课
一、假如你的志向高，一定要走难走的路
编者按：中国是制造业大国，但并非制造业强国。高科技制造业企业究竟该如何建设？中国台湾地区的芯片龙头企业台积电可能是离我们最近的答案。1998年，67岁的台积电创始人张忠谋曾应邀在台湾交通大学管理学院开设“经营管理专题”课程，将纵横国际高科技战场数十年的经验，浓缩为条理分明的实战教材。经过严格审查，当时仅有100余位学生获得修课资格。从1998年9月到1999年1月，这12堂课，不仅描绘了张忠谋对企业领导和公司治理的理念，更是一份难得的实战笔记。往事不可追，但可镜鉴。《中欧商业评论》将课堂内容精编为三篇文章：第一篇聚焦张忠谋眼中企业最重要的三大根基——愿景、文化与策略；第二篇探究世界级高科技制造企业如何锻造组织与培养人才；第三篇呈现张忠谋对领导力和领导者角色的本质思考，包含他的学习方法论。回看开课那一年，台积电营收刚刚超过10亿美元，而2021年台积电营收超过568亿美元，占据全球晶圆代工64%的市场份额。24年过去，张忠谋91岁了，他当年的观点及方法论却历久弥新。此刻驻足回眸，不为按图索骥，而是在历史的前因后果中，再次审视那些不变的原则与智慧。
文化好比公司的“韧性”：行为的典范，主动出击的准则
谈到企业文化，台积电有很多主管是从国外大公司回来的，我在台积电讲课时曾经询问，这些大公司的企业文化有哪些特点，他们的看法是：IBM是尊重个人、追求卓越、深思后再行动；惠普是尊重个人、人性导向、企业家精神；英特尔为结果导向、建设性的矛盾（ConstructiveConfrontation）、追求卓越以及平等、纪律，其中建设性矛盾是英特尔有名的文化；德州仪器则是诚信以及实际成效导向。
我所谓的企业文化，要当成公司行为的典范，而不是随公司成长自然形成，要由创办人或CEO制定出来，当成主动出击的准则，这也是领导者的责任。在员工升迁时，不只要看他过去的工作记录，更要看他是否认同公司的经营理念。
企业文化好比公司的“韧性”，当公司遇到挫折时可以借此克服。一个公司的成员应该要志同道合，所谓的“志”就是愿景，而“道”就是企业文化，道不同则不相为谋。
有人问我，台积电与飞利浦在新加坡合资成立晶圆厂（1998年），新加坡本身就是多种族的国家，飞利浦又来自欧洲，再加上来自中国台湾的台积电，在设定这家新公司的愿景时有没有问题？
假如为这家新公司设定愿景都能成为问题的话，新加坡就不能成为一个国家了。我觉得新加坡一直是个有愿景的国家，例如李光耀在担任总理时，就提出不少口号，如Asian Value等。我们一家小小的合资公司，愿景远比一个国家谦虚。本来我还没想到这个公司的愿景，不过既然提起来，我想一下不成问题，这家公司的愿景可以说是“要为飞利浦及台积电做一个低成本、高质量的供应厂”。
学习曲线：短期的胜利者没有获得真正的胜利
市场占有率的重要根据来自学习曲线，最初是在20世纪60年代末期至70年代初期发展出来的，大概有6年时间，市场占有率与学习曲线理论大篇幅地出现在知名的企业管理周刊中，就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。
这些理论其实都有限制，如果你不真正了解或用错地方是很危险的。以下我要讲的故事不是小说情节，是历史上实际发生过的，其中很多人丧失了财富和事业，也有人借此窜起，不过他们兴起也是短暂的，后来又被更新一批所取代。短期的胜利者没有获得真正的胜利，第一批的失败者又找到新的归宿。
我以动态随机存取内存（DRAM）产品的学习曲线为例。这个图形有简单的物理意义，就是每一次累积量增加一倍时，成本就降低30%。假设有两家集成电路（IC）公司A及B，在第一年进入产品市场时，两家市场占有率相同，生产成本也一样，售价为200元，但是A公司将毛利1000元转为研发费用，以开发可降低生产成本的技术，净利润变为零；B公司第一年就赚了1000元，所以很高兴地庆祝。
假设第二年市场成长了50%，A公司因为研发先进技术而降低成本，所以将售价先砍一半到100元，市场占有率提高了；B公司只好跟着降价，同时也开始投入1000元的研发经费，所以这一年两家公司的净利都是负数，A公司亏140元，B公司亏700元。
到了第三年，B公司总经理涕泪纵横地辞职了，换了一个新总经理来，但是A公司因累计产量增加，市场占有率再上升，依据学习曲线成本再降，因此售价也再砍一半至50元，两家公司在这一年同时投入1000元进行研发，不过这一年A公司亏415元，B公司亏1045元。
这样发展到第三年结束时，B公司因为一直亏钱，且数额一直增加，士气大坏，他们自己知道在打败仗，市场占有率一直下降，价格主控权又在A公司手上，就决定不做了。所以第四年时，A公司拥有100%的市场占有率，不用再调降售价，这一年净赚1700元，总经理因为策略成功晋升为总裁，一切彷佛雨过天晴。
这个故事就是1984~1986年的全球DRAM市场竞争，其中A是日本DRAM商，B是美国DRAM商，在那之后美国只剩下德仪和美光两家。但是雨过天晴的时间很短，假设以上故事是舞台剧的第一幕，那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略，造成另一群团体受益，几年之后，韩国人变成A公司，日本人变成B公司，戏码到现在还在上演，而中国台湾也在其中插一脚。
我们来看看学习曲线的要点。第一，它与经济规模无关，经济规模是另一回事，经济规模是静态的，仅是一时的成本降低，但是学习曲线是动态的，累积的量足够大，才有可能降低成本。
第二，累积的量会给予厂商降低成本的机会，但并不是自动降低成本，以前以为拿到市场占有率，成本就自动降低，这种观念也不对。
第三，学习曲线比较适用于成长快速的产品市场，快速成长就把时间压缩了，累积产量增加一倍只需要一年，成本变化降低就非常快。假如是很静态的市场，要10年以后累积量才增加一倍，那很多人都有时间赶上。
第四，市场区隔非常重要，但是DRAM的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑IC或芯片组上。
第五，后进入市场者不必从头开始学习，例如日本人做DRAM后，很多技术都非正式地流散，韩国厂就拿到了。
第六，学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。
我相信晶圆代工业是可以独立出一条学习曲线的产业，所以晶圆代工业是要考虑市场占有率的。DRAM也一样，监视器、主板不同产品都有其学习曲线。学习曲线的祖师爷是波士顿咨询集团（Boston ConsultingGroup），我在这项理论刚出现时就参与其中，他们以德仪的经验（data）来发展理论，德仪在那时应用学习曲线的成绩绝对可以拿A。
成长占有率矩阵：明星、问题、母牛和狗，成败一目了然
接着我想谈谈企业管理学上常讲的成长占有率矩阵（Growth-ShareMatrix），这个矩阵的纵坐标是该产品的市场增长率，横坐标则是相对于最大竞争者的市场占有率，其中的圈圈代表每个产品在该市场上的销售量。
矩阵左上角指的是“明星”，就是市场增长快、占有率又大的产品。
明星的右上角称为“问题”区，落在这个区域的产品，通常在市场上是对的，但是定位不对，像上述学习曲线例子中的B公司，来不及振衰起敝，就属于这一“问题”类，不过有些产业要落在这里才有挑战性。
左下角这块则是“母牛”，这种产品是可以为公司挤牛奶的，但是这些产品多属成长率很低的市场，且特点是现金流高，赚的钱可以放很多在公司腰包里。
右下角是“狗”，算是最不好的一类。
美国通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇是应用这个矩阵最透彻的主管之一，他在办公室中将公司内各种产品的矩阵图挂在墙上，随着每季的市场规模及营收状况随时改变。如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名，他就会解散这个部门。有人形容这种模式好像“中子弹”，厂房还在，人都死了。韦尔奇这种管理方式，让GE公司有上百种产品在市场中排前三名，也有很多是市场上的第一名，都位于这个矩阵左上角的大圈圈。而不好的产品，比如电视就直接关掉了。韦尔奇在GE担任总裁十七八年，可以算是美国最成功的经营者，但是从他的管理方式来看，可以反映出我的一个观点——优秀领导者中可爱的人并不多。
出奇制胜的策略：掌握核心优势
经营一家公司的三大基石为愿景、价值和策略，我已经谈过愿景和价值部分，假如以人作为比喻，有了愿景和价值再加上策略，就可以说是成功的人，一家企业也是如此。
我今天要谈的是策略和策略规划。爱迪生曾经说过，“一分灵感，九分努力”，成功的策略规划包含十分之一的灵感，也可以说是策略形成，之后就是策略规划决定怎么做，再看看有多少资源和核心优势可以运用，最后就是执行的过程。
一家企业的经营策略如何出奇制胜呢？我们分成既有市场和未开发市场两方面做说明。
麦当劳、台积电和联邦快递等可以作为既有市场开拓的例证，以服务/技术为定位去开拓市场。1950年麦当劳开出第一家店时，既有市场并不大，但麦当劳定位清晰——主攻快餐市场，例如各区域麦当劳的定位各异，美国定位在低档，中国台湾、中国大陆则定位在中层消费市场，最后以连锁店经营方式成功地扩充了既有市场。
韦尔奇在GE担任总裁十七八年，可以算是美国最成功的经营者，但是从他的管理方式来看，可以反映出我的一个观点——优秀领导者中可爱的人并不多。
台积电刚成立时的情况和麦当劳差不多，既有的晶圆代工市场并不大，当时晶圆都是大厂自己做，全球仅有不到20家IC设计公司。台积电开拓出晶圆制造专业代工服务之后，就有很多小公司成立，现在全球有600多家IC设计公司，几乎以一星期一家的速度成长。而联邦快递也以邮差服务成功拓展市场，以上三个例证的定位均是拥有很高的愿景才能成功。
此外，至于尚未开发的市场，慧智（由中国工程师在硅谷创办的计算机公司，在小型计算机终端机的市场上曾销量第一）可以作为说明。两三年前Oracle和Sun两家公司就提出网络计算机（Network Computer）的概念，类似终端机应用。慧智在三四年前就有窗口终端机产品，前几年可以说是惨淡经营，目前业绩已飞快成长。只要终端机能取代5%~10%个人计算机市场的数量，就够好几家厂商存活。
用何种策略能在既有市场和未有市场求胜呢？要看核心优势。比如台积电拥有生产和高良率的核心优势。
我想提当年在德州仪器（TI）的故事说明核心优势。20世纪70年代，TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大，就成熟产品的良率来说，日本厂有60%~70%的良率，美国厂却仅有30%~40%良率。美国有好的人才和机器，但拼不过日本厂良率的原因很复杂，可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。
日本的作业员清一色都是高中生以上，素质整齐，甚至相当高的比率是大学以上，每年仅约1%~2%的流动率，员工缺席率几近为零。而美国的作业员素质不齐，一般要三到四个月才能对技术有八成熟练，但流动率却比日本高得多，景气好时流动率每年50%，景气差些也有10%。20年前，IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲过一句名言，“多数人进来之后从来没有做好一颗IC，但也找不出来是哪些人”。所以，训练是很重要的。
我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色，日本的技工训练远比美国好，日本的设备故障率（Down Rate）仅5%~10%，而美国设备故障率却接近三到四成，是美、日两者产品和技术良率差一大截的主因。过去很多公司良率做不好的原因就是，设备的故障率太高，因此使得产品线生产速度受到严重延宕。
谈到领班、工程师和团队精神方面，日本也都比美国质量高很多，所以造成美、日厂良率差异很大。大概在1987年，我收到TI寄来的年报中就提到，TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌，我认为，设备故障率降低等因素是最大原因。3年前台积电决定到美设厂，20多年来美国的勤业观念进步很大，再加上设备多自动化控制，环境变化很大。中国台湾也具备类似日本的优势，但流动率高了些，接近美国。
如果已经有了庞大市场，就得考虑对手的强处和弱点。例如宏碁要在个人计算机市场建立品牌，就得先分析IBM、康柏的优缺点，不一定马上和大公司一较高下，稳扎稳打才对。
世界级企业：影响力遍全球，国际化程度深
什么是世界级企业？它的影响力是要世界性的，不能只是地区性。举例来说，假设有一家做中文软件的公司，它的营业额很大，但客户只在使用中文的地区，那么它的影响力只是地区性的。另外一家公司营业额较少，但全世界都在用它的软件，却可以说是世界级的公司。
世界级企业的条件还包括平均水平以上的业绩、股东的高投资报酬率、杰出的成长率。此外，声誉及同业之间的肯定也很重要，世界级企业不是靠政商关系等很特别的关系而成功的，领导者的特质也是条件之一。
看了世界级企业的条件以后，再来看企业国际化（Globalization）的重点。
首先是经营观念必须无国界之分，光是这个条件，就能排除很多自称国际化的公司。接着是企业文化要有包容性，能包容不同国家和地区的文化，在地的企业文化与当地文化不冲突。
例如创新或开放式的管理，这类文化在亚洲地区并不是一开始就适用。所谓开放，就是每个人都有自由、有机会来陈述意见，在很多场合可以反对别人的意见，并有风度地接受别人的检讨。这种文化在亚洲人当中虽然不是很习惯，但还是属于可以推行的文化，不会与在地文化冲突。这种文化应该在世界各地都可以用，重要的是要把心理障碍排除。
我在德仪时，德仪日本分公司也是非常开放型的文化，一开始我们打算聘请一位50多岁已退休的通产省高级官员来任职，这位官员地位高，他的意见很宝贵，英文也很好。那时大家都说，德仪这种开放型文化，对这位先生是不行的。我认为即使初期不习惯，假以时日一定可以生根。我曾与日本德仪老同事联络过，他们也都认为没有问题。
一家公司要走向国际化，还要有正派经营的道德观念，世界上大部分地区的传统道德基本上是相同的，例如儒家与英国清教徒的理念就很近似。
另外有一点我觉得很重要，就是共同的语言，如果通过翻译来经营国际化公司是很难完全传达意思的，一定要有共同的语言才可以让大家自由沟通。现在全球只有一种共同语言就是英语，未来50年恐怕还是只有英语一种。21世纪是中国人的世纪，但要使中文成为国际间主要流通的语言，至少要50年。以上谈到的国际化是一个起步，企业国际化成功了，才能迈向世界级的公司。
绝对不要轻视英文教育的问题，这个教育不是立竿见影的，如果从现在开始加强改善，也要20以后才看到效果。我那一代在上海高中毕业时的英文程度，要比现在台湾高中毕业生的英文程度好。如果现在不对英文教育注重的话，20年以内没有成绩。
金钱之外的使命感：假如你的志向高，一定要走难走的路
台湾企业的创新不够，我是想不到有什么世界级的企业一直在持续不断地创新。创新是所有世界级企业的共同点，且创新不单指技术而是各方面的创新。技术上的创新很专门，不容易，需要钱，也需要际遇，除此之外产品、营销、管理、行政等等都可以改进，一般说起来台湾企业是不够的。
经营企业需要长期耕耘的精神，在台湾有很多企业要的只是短期立竿见影的结果，企业本身欠缺长期耕耘的精神，股东也欠缺这种精神。其实股东的心态对公司是非常重要的，股东如果看重短期的话，公司就办不好。你们如果当到公司的CEO，就要对股东负责，要是股东一天到晚对着你要短期的成果，可是CEO想的是长期的策略，如此一来CEO就做不好。股东对公司的经营方向与策略有很大的影响，也有些企业股东希望公司看长期，可是经营团队却看短期，我观察到台湾缺乏长期投资、长期耕耘的精神。
我从来没看到世界级的公司不注重人才培育，送员工去上课是一种方式，从员工一进来就似乎有人在带领他，也是一种方式。一家世界级的公司，带领他的人可能是一位中下或中层的经理，未来升职后，每个阶层都有人来关切你的职业成长，这就是人才培育，主要还是在职培育，其实也是长期投资。
台湾还需要无国界的经营理念，这看起来是条难走的路，但假如你的志向比较高，就一定要走难走的路。宏碁要做自己的品牌是条难走的路，有人批评这样没成果，有人说宏碁在美国亏那么多年，为何还要亏下去，我不知道宏碁美国公司的经营状况，可是它要走这条路我是完全赞成的。一家世界级的公司，就是要走这条路。
台湾企业还需要有使命感的愿景，现在又提到愿景了，我觉得这还是很重要，我相信一家企业要的不只是赚钱，但是有很多企业除了赚钱以外就没别的使命了。没有哪一家世界级公司最大的使命是赚钱。我不反对赚钱，但应该还要有使命感，是在钱之外的使命感。
台积电成立至今稍有规模，但我绝对不认为台积电已经做到我所要台积电做到的地步，这是一个要持续努力的环境，我头发白得这么快，都是因为持续要努力。
为何要做世界级的企业，这也是个使命感的问题，我的使命感就是要做世界级的企业，这与赚钱或想要地位高不一样，那这有什么好处？这是很个人、很深层的感觉。
我以前在美国也做得相当不错，没做到CEO也做到世界级大公司所有半导体事业的主管，后来到通用仪器担任COO，我到任何地方去跟任何人接触，可以说是平起平坐非常受到尊敬。回到中国台湾设立台积电后，当初一些朋友对我的态度完全不一样了，我不再是世界级公司的主管，我只是一个落后地区想开公司的人。
就在两三年以前，我还不是一个可以跟世界级公司主管平起平坐的人，直到近一两年才有各种的认可（Recognition），这都是国际的认可，例如获选美国《商业周刊》最佳的25位经理人，公司股票在纽交所上市，我在美国的电视新闻出现，还有大型投行派分析师来分析我们的股票，一年以前美国银行将我选为半导体50年来最有贡献人士之一。我们是最近一两年才受到国际的认可，但绝对还没有做到我要的地步。
二、谈与组织相关的一切
流体型组织：层级越多，主管的附加价值越低
一般的企业组织不可避免地会形成金字塔式的结构，这种模式的缺点在于，下情上达时要经过数个层级，当最高层听到时不仅为时已晚，信息也被“过滤”得只剩十分之一。现在有了电子邮件系统，信息传达的效果或许会改善一点。金字塔式组织还有一个缺点，就是减少了各级主管的价值，在台湾常看到三个人就有一个人管，这个附加价值很低，一个企业的层级越多，主管的附加价值也就越低。
我这20年来所喜欢采用的模式，是革新性的扁平化组织，层级少，每个人管理的事情多，常常是十几个人向一个人报告。
还有一种流体型组织，就是同层级的人可以管别人的事。这种互相参与的管理，可以建立开放的“建设性矛盾”环境，互动机会多了，很多问题都可以在同一层级之间解决。总经理最好不要管太多事，而将大部分时间用在思考未来上。如果事事都要报告老板才能获得解决，无异于庸人自扰。
公司董事长要花75%的时间思考未来，总经理也要有50%的时间在这方面，同层级主管的工作可以互相替代（Mutual Replaceable）。
这个不是理论，已经有成功的案例，例如我过去在德仪的时候，大家同仇敌忾很合作，我相信有5年的时间是这样的气氛，如果能够实行成功的话，效果会很好。
企业再造：牵涉到人事问题最麻烦
企业再造（Re-engineering）有一段时间很流行，其实这是一个很大的金矿，再造的目标有企业流程及组织的再造。
企业找咨询公司来进行再造，通常他们只做流程的再造，而不碰组织的问题，因为组织再造会牵涉到人事问题，这个最麻烦。实际上再造就是将不需要位子的人去掉。可是这一点东方的文化不像西方那样方便，东方讲求人情味，常常是最上层的人也知道不需要某个职位的人，可还是把他留下来，这样让年轻有为的人不能升上去，这其实很不好。我主张要把人情味以其他方式表达，例如提供优厚的资遣费等。
组织层级多，让两三个人就有一个人管，不是训练员工的好方法。我认为理想的方式，好比现在这十个人都学会游泳，但还没真正游过长距离，我就会把他们丢到海里去让他们游一公里，不要找擅长游泳的人在旁边抓着他的手带他游，但是有救生员坐快艇在旁边巡逻，看到有人快淹死了再去救。
训练员工最好的方法，就是给他事情，也给他责任。理想的状况是，一个主管大概管七八个员工，这个主管就好比那坐在快艇里的救生员。
责任归属：花时间去争取很多人的同意是白费精神
流体型组织还有一个特性，就是责任归属很重要。虽然在这种组织中，每个人要多管别人的事，同位置上的人也可以互相交替，但是组织伦理最重要之处就是责任归属。一个主管在作决策的过程中，无论是什么层级，他可以去询问朋友或是同事，但是事情决定之后，责任一定在这主管本人身上。
在决策过程中，有些主管常常有错觉，认为多数人赞同这个意见所达成的决策，就是最稳当、最没有风险的决定。这样万一结果是对的，大家自然高兴；如果结果是错的，“至少大家都跟我一样意见”。其实这是错误的，你征询过的人很少会认错。因此在美国政府或企业，有很多重大决定，参与决策的人要提出书面意见。
1962年美国发生古巴危机，肯尼迪总统向内阁成员询问，某一个成员抱持与肯尼迪不同的意见，肯尼迪就建议此成员将反对理由以书面形式表达，等到时间过后再予以验证。这种模式如果使用在一般企业，做书面的决策理由是会付出代价的，因为这样有伤和气。
花时间去争取很多人的同意是白花精神，不如你多思考这个做法后果究竟如何。
权责关系：责任比权力要来得早
通常大家喜欢谈授权，主要的目的是为了授责，授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话，那就根本不应该被授权。假设现在有个总经理不开明，要用自己人作为拉丁美洲分公司的总经理，那业务副总一定会不高兴，因为他没有被授权用人，可是我的观点是，因为这个总经理没有授责。
在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来得早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是两个都不来。
谈继承：知道老板最担心的是什么事，如何解决
假设现在一个公司的总经理要选定继任人选，他或许锁定三四个人。这些被选中的人知道自己有希望，就会努力表现。不过这种表现也有不同，有些人只将自己份内的工作管好，不去多过问别的部门，乖乖做自己的事。但是就老板来看，他要的继任人选，不只是在自己职位上的事务，而是看他能否知道老板最担心的是什么事，如何来解决。
在美国企业里，很少看到继任人只管自己部门的事，而是会选一个勇于担当、负责的人。在老板观察继任人选的阶段，他最关心的就是自己担心的问题该如何解决。而董事会升任一个人做总经理，也不是要他管小范围的事，而是要大范围地管全公司的事，所以一个继任人选要有“我要去表现”的冲劲。
Sales和Marketing的区别：好的Sales是跳跳蹦蹦的，但Marketing是思考型的
组织有不同的功能单位，包括Sales/Marketing、工程、研发、生产企划、信息科技、人力资源、财务、行政、法务等，我不一一介绍这些功能，我只就Sales/Marketing这两个职务来讲。
首先谈翻译，两个词都翻译为“营销”不好，Sales和Marketing是两个完全不同的工作。我把Sales翻译成“营销执行”，Marketing则是“营销策划”，这样就分得清楚了。
Marketing要做哪些事呢？第一是去了解市场在哪里，有没有市场。如果现在没有市场，但是有潜在市场，就要去开发市场。
我举一个例子，有一家计算机公司叫慧智，他们开发Thin Client，也就是智能终端机（Intelligent Terminal）。这个产品的概念是某些计算机不需要很复杂的软件在其中，因此就开发一个价格便宜、维修成本低的计算机系统不是很好吗？我也觉得很好，可是要推广到客户那儿，主要是一些大公司，他们会问“我不一定相信你呀！”因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场，也就是把“容易说服”的公司找出来，这是个艰巨也很开创性的工作，但是最大利益往往是属于开创者的。台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。
Sales是指你已经有客户了，Marketing是你去开拓一个荒野市场，同时还要决定哪一个客户应该先开发。我觉得经营企业最大的乐趣就是开发市场的乐趣。
此外Marketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品制定策略性价格（Strategic Pricing），有人认为只要在成本上加一些百分比就是定价了，这是成本导向、很平庸的成本定价（Cost-basedPrice）。好的定价法是价值导向的定价（Value-based Price），例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在70%以上，一般定价的获利率只有40%，英特尔的处理器就是价值导向定价，晶圆代工的价格也是例子。
Sales的工作与Marketing的工作是形成对比的，主要是追求客户与雇主的双赢、充满活力。我没遇过一个好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing却很少如此，Marketing是思考型的。
一个Sales如果无法将一半以上的时间与客户在一起，就不是一个好的Salesman。此外Sales也负有机动售价（Tactical Pricing）的责任，就是当场看客户的情况决定减价或加价，主要看客户的个别情形而定。
两种激励：维持因子与激励因子
今天开始讲Incentive（激励诱因）。一般心理学家的研究，大致把Incentive分为两类，一类是“维持因子”，包括基本的生活费用，这个部分可以使一个人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。维持因子还包括舒适的工作环境，公司设有餐厅、宿舍等。
另一类则是“激励因子”，包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition。Recognition有人翻译为“名望”其实不太对，说是“被认同”也没有“同”的成分，应该说是“被认识”。
心理学家认为，培养一个人的进取心及对成就的满足是很重要的事。如果你要找一群人跟你一起打拼，就要找有成就感潜力的人，如果找一群以赚钱为主要目的的人，我的经验是赚钱固然是激励因子之一，但是这种激励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱后就失去激励因子而离开。
至于可供致富的金钱，无可讳言“钱”是一个激励因子，但是台湾的分红制度是没有“延期制”的，今年分了红，今年的激励因子就失去了。
团队乐趣则可参考我讲的“志同道合”，“志”是公司愿景，“道”是企业文化。
至于Recognition，有些中层主管在某件事情上做得很不错，因此得到董事长或总经理的当众嘉奖，也是一种激励因子。在这里我可以分享一个个人观察，许多人在接受别人嘉奖时，会不由自主地往后退，这是为什么呢？因为他希望你讲得大声一点。
谈员工待遇：台湾产业环境的隐忧之一是员工习惯了“马上拿”
接着我要强调“待遇”这个部分，待遇也分为维持因子及激励因子两个层面。维持因子的待遇，就是最低的生活费用，也就是我们讲的“底薪”。
另一激励因子，又分为短期及长期两种，短期指对一年之内的成绩作激励，长期则是一年以上，有时可达5年、15年。长期及短期的待遇激励都是必要的，台湾员工的分红制度是属于短期的，只要把今年的成绩做好，就可以分得一笔奖金。但是分红不足以激励长期成绩，很多人拿了短期的分红就走掉了；还有一些人长期在耕耘，努力工作，但今年没有成绩，不能表现在盈余上，该如何激励？我认为台湾缺乏让员工长期（努力）的激励因子，但是美国有这样的制度，主要且唯一的方式就是股票选择权。
十几年前我刚回台湾时，大多数人都不了解股票选择权，政府官员也不了解。股票选择权是指公司不定期授予员工购买特定数量的公司股票的权利，购买价格是以授予日当天的市场股价为准，或是不低于市场价85%的价格，让员工分5年购入。
假设公司今年指定你可购买1万股，那么你今年可以购入2000股，明年再购入2000股，依此类推，如果今年股价欠佳，你也可以保留今年购入的权利，等到未来股价上扬时再以原指定价购入。
这个制度可以说是很多美国人在绩效良好公司上班致富的主因。在股票选择权制度之下，股价需要长时间上升，且得益于公司业绩持续成长，可以奖励像研发人员这种要长时间才有成绩者；员工要长期工作才能分期取得股票，因此可奖励久任的员工；同时股东与员工利益一致。
但是在台湾，员工分红配股是有盈余就分，股价下跌股东亏钱，员工却照拿且白拿，因此股东与员工的利益不一致。
我在一场演讲中，提及现在台湾产业环境的隐忧之一，就是太多投资者及员工都相当急功近利，这种分红制度绝对是助长急功近利的原因之一。就算我们现在再制定出股票选择权制度，但是员工“马上拿”股票已经成习惯了，一时之间要改变是很难的，另一方面还要考虑与同业的竞争因素，如果我转而采用股票选择权而别人不用，员工也有可能流失。因此我相信即使未来可实施股票选择权，要让一些多年施行员工分红入股制的公司转变过来，也要好几年的时间。
主管的“塑造”教育：有诚意且坦白地告诉下属他的弱点
中国与西方都强调赏罚必须相称，中文常说赏罚分明，西洋歌剧Micado中有一句“Let the punish feed the crime（让犯罪的人受到惩罚）”，也是英美文化对法治理念的缩写。
不过在企业界，受到惩罚的人很少，但是受赏的人却多如过江之鲫。绩效考核制度是为了达到激励与塑造所产生的制度，不过却很少有成功的例子，不成功的原因是常常将重点放在绩效考核上，而忽略了“塑造”。
台积电内部也开始年度绩效考核，在一次会议上，我听到十几位员工对于绩效考核制度的意见录音，很多人都说主管考评绩效不公平或很主观，但却没想到绩效考核有“塑造我”的功能。绩效考核制度的重点在于“培育塑造”，而不是仅看过往的表现。
在进行绩效考核执行时，很少有主管愿意将下属的弱点坦白告之，其实如何告诉下属他的弱点，对于主管来说也是一种训练，特别是被选为继任人选的下属，要更仔细观察他的弱点，主管必须有诚意，并且提供给下属的建言要有建设性。每一个人的工作表现都是可改进的，要有勇气对他讲他的弱点，不要以“我们的文化不兴如此”作为借口。
一个公司要改掉“不愿意检讨别人”的文化，能够检讨别人的公司才会进步。很多主管怕下属产生反感，检讨绩效时就“你很好”“我很好”地带过，这样的公司不会进步，如果你告知下属弱点且其中10%或20%能够改进，就很值得了。
我在美国做事30多年，每家公司都有绩效考核制度，我可以说是这个制度的受益者。在这30多年中，我深深体验过担任下属的感觉，（知道）为何他们不能接受上司的意见。我在美国总共经历过10位主管，其中只有两三位不会坦白告诉我缺点，其他七八位都很愿意与我谈我的弱点。当然我也有自尊心，有时主管刚告诉我时我会起反感，但是过一两天后仔细想想有道理，会愿意接受，这才是关键。“三人行，必有我师焉”，有些主管我并不一定佩服，但他们对我的批评仍然很有意义。
绩效考核制度的副产品，在于确认表现最好与最坏的10%或5%的过程，可同时达到激励效果与沟通效果。
对于绩效落至最后5%的员工，要与他们合理地说明，最后的5%不能永远在最后5%，如果每年都一样的话说明老板有问题。在沟通效果上，绩效考核的结果应该让同级或更高一级主管知道，这样就可建立一些调动人力的数据库，例如资遣名单（随时准备，备而不用），或是升迁名单，其中升迁名单对于最好的10%应该再进一步进行排名，使升迁名单更为清楚。
现在公司多半会举办很多培训，包括外训、公司内上课或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没有用？我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管与下属的切磋，第二是下属的自我学习，第三才是这些课程训练。
生涯规划：在每个岗位上做自己有兴趣的事情
此外我也想谈谈人力资源专家所谓的“生涯规划”。很多年轻人来应聘工作时，会被问到将来的生涯规划如何，可能听到是“先做三年工程师，再去念MBA，毕业后转往业务部门，过几年希望能到国外工作一阵子，最希望能担任公司副总”，对于这种职业生涯规划我很不赞同。一来，面试时的主管通常是40岁左右的经理，你跟他谈到45岁想担任副总，不是很违背人情吗？更何况世事难测，这种预计根本是不可能的事情，且预先规划未来要做的职业，对目前工作的投入也打了折扣，有时徒然提高期待造成失望。
我认为最好的职业生涯规划，就是在每个岗位上永远做自己有兴趣的事情，且对公司产生贡献，尽力去做。
三、大部分领导者都不是可爱的
经理人需培养的终生习惯：观察、学习、思考与尝试
经营管理是一门“活的学问”，不像物理或工程，你学会了这些理论就可以解决问题。经营管理没有一套完整的东西传授给你应用，因为模式常常在变。
举例来说，20世纪初的经营管理，指的是时序研究（TimeStudy），例如洛克菲勒就在研究工人阶层在执行某个动作时，要花多少时间。
到了20世纪40年代，通用汽车CEO斯隆又提出了管理学上的新想法，他认为公司一方面要中央集权（Centralize），另一方面又要地方分权（Decentralize）。
到了20世纪70年代，大家又开始崇尚日本的管理制度，而日本强调团队的力量。
实际上，每个组织都有不同的模式，不管是地方分权、中央集权还是团队力量，都不是绝对可行的模式。
企业管理大师德鲁克也曾经表示，以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度，但要是一艘船快要沉了，船长还要通过开会的方式来寻求解决办法吗？他最好是直接下命令应变。
我的意思是，经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用，也不是在同一公司内都可使用。我所谓的知识，不是像父母拿着汤匙，一匙一匙地喂你们吃饭，我希望借由这堂课，养成你们观察、学习、思考、尝试的习惯，而这也是经营管理者终生所追求的事情。如果这堂课100个学生中，能有10个、15个学生养成这些习惯，我就很高兴了。
我很希望大家能养成思考的习惯——想，想，想——IBM喊出THINK的口号是很对的。你们或许会觉得我讲课有点海阔天空、天马行空，好像与经营管理没有关系，其实我从事经营管理30多年，我的兴趣包括政治、文化、经济等，这些都是经营管理之学。
在我求学阶段，大部分的课程都是理工科目，但是令我印象最深刻的教授，却是大一在哈佛大学的人文学（Humanity）老师。我修这门课非常辛苦，一个刚从中国香港到美国念书的学生，就要读荷马的《奥德赛》史诗，这个作品好比中国的《诗经》，你想想一个外国人懂一些中文，就要去读《诗经》是多么困难。我在《奥德赛》之后，还要读罗马诗、弥尔顿的《失乐园》等书，这些都是西洋文化变迁过程中不同时代的代表作。
这位教授的样貌现在还深深地刻在我地脑海中，很潇洒、很天马行空，他对西洋文化的变迁了如指掌，而我早已忘了教我牛顿三大定律的教授。
这个人文学的教授就是活学的人，而经营管理也是一门活学，我希望这门课最重要的作用是启发同学的智慧生活。我所谓思考的步骤，就是观察、阅读、学习及思考，其中工作上的观察约占三分之二，工作以外观察占三分之一，而工作上的阅读占五分之一，工作余暇的阅读占五分之四。
学习则是观察加上阅读的结果，至于最重要的思考，有关工作上的思考只占我生活的一小部分，我的大部分思考都是工作以外的事情。我创立的所谓一家世界级的企业，就是一直在学习思考的企业。
有人问我，在做决策时是以直觉思考判断为主，还是主要靠分析相关财务资料？以我个人的经验，一个好的经理人，大部分的决定都是来自直觉，但还要有客观的数据来帮助他确认要做或是不做。
比如投资新加坡的合资案我直觉就认为要做，后来看过客观的资料后才敲定。如果一点直觉都没有，看客观数据是看不完的，因为没有足够的客观数据让你作确认。如果你直觉够，可以减少很多心理压力。
高层主管常常有burnout（精疲力尽）的状况，就是有心理压力，因为直觉不够，看再多的数据也没用，他没有安全感才会造成burnout。
但是直觉也不是天生的，直觉需要长期的观察、阅读、学习、思考等能力，辛辛苦苦建立起来，如果累积这些能力多了，有了直觉，作决定就很少有心理压力。但是每次作决定时还是要有客观的数据，同时也不能将自己的直觉让别人知道，否则这会影响提供客观数据者的方向。
角色意识：大部分领导者都不是可爱的
领导者的角色，顾名思义，就是要领一批人。有一些成功的企业家曾说，领导者最重要的工作是激励他的属下，做一个激励者，英文是enabler，可译为“使能者”，英特尔的创始人之一罗伯特·诺伊斯就曾经这样说。
不过我认为这样的领导者只是啦啦队的功能，你激励了下属，但更重要的是给他们指明方向。领导者最重要的功能是要知道方向、找出重点以及想出解决大问题的办法。
当然，你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为领导者，而且是最大的悲剧。反过来说，如果一个下属因为上司不激励自己就不跟随他，这是下属的愚笨。我相信公司里平均水平以上的人，会觉得你的方向是对的，虽然不一定喜欢没有激励，但还是会跟着你。
大部分领导者都不是可爱的，我们常常说台湾这几年一些产业“大佬”，他们都是很好的领导者，但你能说他们可爱吗？他们是被尊敬的，可爱与被喜欢不等于被尊敬，而“大佬”被尊敬的原因是他们对问题能够深入了解，拟定正确的策略。
英特尔总裁安迪·格鲁夫写了一本“Only Paranoid Survives”，大多翻译将Paranoid译为“偏执狂”，其实这样翻译错了，偏执狂有点呆板（Stubborn）的意思，这个词应该译为“疑惧”，所以书名的原义是“只有疑惧者才能生存”。
这个Paranoid在格鲁夫用于书名之前，主要是指一种病，一种疑神疑鬼到200%的病，算是不好的词。格鲁夫的成就之一，就是将这个词变成一个好词，就是指环境中会有“十倍速”的状况出现，有可能来自竞争者，或是供应者，状况的演变会让你手足无措。
（1）威权领导vs强势领导
威权领导的英文是Authoritarian Leadership，强势领导则是StrongLeadership，二者有很大差别。威权领导是完全倚赖威权，如同一言堂，上面说什么下面就照着做。在国外，董事会选出的CEO拥有绝对的任免权，只要在不触犯法律的情况下，都可以发遣散费，请员工走人。
但是强势领导却不同，我认为强势领导的特点包括：对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流，以及不多花时间去说服每个人。
威权与强势有个很重要的差异就是“常征询别人的意见”。我在德州仪器工作时，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了20世纪70年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的五个决策者之一。那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如计算器之类的，价格更高可以提升营收，就认为公司也该向消费性产品发展，后来就决定要增加消费性产品的部门。
可是在这样的决策过程中却没有征询我的意见，这就是威权统治。在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人被调往消费性部门，但是半导体组件和消费性产品两种产业是完全不同的世界，我的人调过去表现不出色，我这里也因人才减少有损失。再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必须多赚钱，同时还要放弃一些长期的研究计划。
有人说德仪在1974年作出这项增设事业部门的决定是the beginningof the end（终点的开始），那时的确是德仪的黄金时代，在半导体界的地位绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时代的终点，此后一直到1986年退出消费性产品市场，这几年虽然有所回升，但地位已经不复以往。
（2）董事会与CEO应如君子之交
讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？（学生回答：拟定经营方针、任免重要主管。）
我要反问你们，如果没有董事会，这个公司会变成什么样？我认为CEO会变成独裁者，制衡的力量比较少，会让CEO为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生了很多。
好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，这也是为何好的董事会并不多见的原因。良好的董事会与CEO的关系，其中会有些张力（Tension），但是董事会对CEO的支持也会到一个相当大的程度。董事会可以说是CEO的诤友，CEO可以把董事会视为可敬的咨询对象，但CEO要有主见，要适当扮演强势领导的责任。CEO与董事会之间是一种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。
至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定；第二是任免CEO的决定，这也是董事会的最后法宝，如果董事会无此职责，就只不过是个顾问会而已，这个任免权是所有健康关系的起端。
接着我想谈谈中国台湾企业与国外企业董事会不同的地方。最大的不同就是台湾很多家族企业，公司的Owner（所有者）控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。另一个不同的地方，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由CEO聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部分都是法人，他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由CEO聘任，但是好几家大公司如IBM或美国运通，也有CEO被董事会要求辞职的例子。
好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，这也是为何好的董事会并不多见的原因。
沟通和聆听：成功领导者的重要基本功
在这次开课前，我已经在台积电内部试讲过9次，一次两个钟头。
试讲的时候，我对员工提出一个警语：“听的人比讲的人更累。”这跟很多人的看法刚好相反。讲的人很清楚自己讲什么，而听的人不仅要“听”，同时还要“想”，在融合对方说的话、提出来的资料之外，还要注意对方的肢体语言。如果真的用心“听”别人说话，远比说的人累。
沟通产生“乘数”的效果，你的学问及本领要发挥出最终的效率，就要靠沟通。我要特别建议各位仍然在读书的同学，你们年轻，这更为重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。沟通的基本方式，是一个“发讯者”将讯息传给“收讯者”，“收讯者”再反应一些回馈给“发讯者”。
在这个模式中，“收讯者”与“发讯者”的能力同样重要。常常有人问我成功的原因为何，我想我“收讯”的能力已培养了很多年。我相信“你听得越仔细，就会越累”。我听讯息比我讲话累得多，培养你“收讯”的能力，听完了“累不累”是一个判断的标准。
有关“收讯”能力的测验，第一个是“我讲话时，他会不会打断我”。打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为自己知道我接着要讲什么，可是90%他都猜错，我就提醒他们：“那你以为我要讲什么？”
还有一点，有些人一听到批评，就开始想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。好的“收讯者”要全神贯注地聆听。其实阅读也是一种收讯，需要全神贯注以及去除心理包袱的虚心。
至于“发讯者”，“做简报”是最频繁的一种形式，口头报告、演讲都是做简报的意思。“发讯者”的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用，不管你是多么的口若悬河。
第二个秘诀就是要“知道对象”。各位在事业中绝大多数时间是与不太认识的人沟通，要尽可能地知道对方的背景、喜好以及要解决的问题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司，会见一位大公司的CEO，我以前不认识他，但是这阵子的商业杂志中有很多报道介绍他的背景、抱负，我就打印出来发给一起去会见他的人。“知道对象”有很大的用处，如果他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时间。如果不知道“收讯者”的背景，我的原则是“从不高估沟通对象的专门知识，也从不低估对象的一般智能”。
第三，“发讯者”还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。另外，还要提醒自己随时遵守时间。总之，沟通模式中无论是“发讯者”还是“收讯者”，都是可以训练的，这不是天赋。
我把大专以上人士沟通能力的层次分为三级，一个是Expressive（辞能达意），一个是Articulate（能言善道），还有就是Elegant（辩才无碍）。
据我观察，在台湾能以中文“辞能达意”者有85%，英文有15%；中文“能言善道”者大概10%，英文仅有1%；而中文“辩才无碍”者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。
美国政治界如克林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有肯尼迪以及第二次世界大战时的丘吉尔。总之，我送给大家的忠言是“努力训练自己达到沟通的最高境界”。
张忠谋自传
⭕️ 余秋雨序
荣格说，并不是一切生活在现代的人都可以称之为“现代人”。
真正的现代人寥寥无几，他们既不站在昨天，也不站在明天，而是站在从昨天到明天的桥梁上。
对这种过渡状态的充分感知，使他们同时领受到孤独，因为广大民众总是潜意识地被历史迷雾所笼罩，其中—部分还在倒退的本质外面戴上了伪现代的面具。
只有真正的现代人知道自己是传统的产物，又是传统不忠的臣子，深知传统的缺失，日夜想以边缘性的创造去弥补，但心中又明白，今天的创造很快就会被超越，因此不能不时时陷于恐惧和烦恼。
荣格希望人们能透过各种社会事件的表象，从心理和精神层面上去破译现代。
现代人未必是年轻人。
年轻人天然地习惯于现代，这是他们令人羡慕的优势，但并不是一切年轻人都能很好地发挥这种优势。
有一些年轻人由于不知道历史发展的轨迹，反而常常站在陈旧的立场上向现代挑战，连当年中国的文革浩劫也是由一群年轻人以“破旧立新”的口号开始的，而实际上却是一个彻底颠倒新旧的悲剧。
这种情形，在传统厚重而又争斗成性的族群中更容易发生。
张忠谋先生的可贵，在于他以最隆重、最审慎的方式完成了一种文化转型，因此早早地就浑身松爽，成了一个现代创造者。
文化转型，要以文化的力量来完成。
许多中国留学生熟悉了西方语言，习惯了西方生活，又掌握了专业技能，乍一看好像也完成了文化转型，其实未必，因为他们把持的只是“术”而不是“道”，而术在任何情况下都不能取代道与道之间的对峙和对话。
好像冥冥中有一种力量在摆布，张忠谋先生的三叔高瞻远瞩地替他先选择了一年哈佛而不是立即进入最对应的麻省理工。
他在哈佛的一年，几乎全方位地沉入了西方文明，从荷马、弥尔顿、莎士比亚、海明威、奥斯汀、萧伯纳，读到邱吉尔的二战回忆录和历届美国总统的演讲，同时订阅美国主要报刊、听音乐、看演剧、参观博物馆、参加球赛和舞会、结交美匡朋友，如此覆盖辽阔又饥似渴，当然会影响专业学习的时间和精力，但从生命全程来看，真可以说是“磨刀不误砍柴工”，他从根本上对自己进行了一次重新塑造。
张忠谋先生后来主持全世界最大的半导体产业，回台湾后又开创高科技企业，这种势头确实不是一般的中国留学生所能长久保持的，他的根本奥秘就在于那次从哈佛开始的重新塑造。
他喜欢引用海明威的话，把自己在哈佛的获得说成是“可带走的盛宴”，并认为这餐盛宴滋补了他一生，包括他所从事的那些似乎与人文领域关系不大的科技工作，直到今天。
我认为，张忠谋先生在自传里的这些叙述，举重若轻地说明了一个重大历史课题：一个背负传统文化和救亡之梦的中国人也可以做出许多重要事情，但要在20世纪末仍然站在科技创新的最前沿而影响世界，一定要尽早地实行精神扩充和文化移位，使东西方文化在互相观照中彼此减压，特别是为过于沉重的中国文化减压，然后才能因无碍而保持最佳状态。
张忠谋先生在自传中列举了早年阅读的诸多中国典籍，后来又列举了在美国大学读的诸多西方典籍，两类典籍加在一起不仅没有使笔端变得滞重，反而满篇轻盈。
原来，当荷马遇到司马迁，当曹雪芹遇到莎士比亚，只会加添愉悦而不是愁苦。学问如夯土，种种不同质料的填埋只为筑造一个更便于活动的平台，而不是作仓库式的拥塞，稍稍搬放便没有了空间。
张忠谋先生虽然不是专治文史，但他由博返约，能进能出的态势深得治学玄机。
任何一位现代创造者都需要为自己开拓一个空灵境界，而这个空灵又必须是丰厚积淀的结果。我们见到过很多无积淀的空灵，也见过很多不空灵的积淀，而很少见到像张忠谋先生这样，一方面被国际同行惊叹为“知识惊人，一方面又如荣格所说，站在边缘，面对荒原，深感无知。
他如果像我们常见的那些学人，只被一学之僻、半书之专压得步履蹒跚，还会像今天这样处于创造前沿吗？文化，不管是中国文化还是西方文化，对很多人来说都是创造的坟墓。
时至今日，创新已不再是百年老宅对后辈的些许宽容，而是造成了维系整体生命的唯一缆索，因此张忠谋先生也把更多的精力挥洒于此。
近日有幸读到他前不久的一份演讲稿，发现他在系统研究匡际间主要同行的创新能力，他又仔细地分析了本来势头很好的日本半导体业现在大大落后于美国同行，原因是对创新的奖赏太低，对失败的敏感太高，并认为这种倾向在世界上相当普遍。
据我见闻所及，他最精彩的演讲是1999年11月26日在成功大学的那一次，讲题是《经济发展与社会伦理》。
他口叼着烟斗跨进了那辆黑色的别克轿车，从台北到新竹，或从新竹回台北。到达后有很长时间把自己关在房间里苦思，身边播放的是西方古典音乐。
经常听的是贝多芬、勃拉姆斯、马勒，而最喜欢的则是巴赫。他很少应酬，喜欢独处，做的是人仰马翻的热闹事业，过的是云淡风轻的安静生活。
他的双眼捕捉着天边任何一丝与本业有关的创新信号，而两耳却天天受到最纯粹的宗教音乐的洗涤。
事业、生命、文化，三者之间那么和谐又那么支离，结果便构成一种支离中的和谐，达到多元平衡。
⭕️ 高希均（出版人）序
在20世纪的战乱中，国家的命运，常由英雄主导；在今后和平的时代，经济的起伏，将会由企业家主导。
在可预见的将来，世界的大趋势是走向和平。
国与国的竞赛不再是核弹数量，而是经济实力。在21世纪的经济竞赛中，我们会看到三个特征：以科技研发为国力的主轴，以竞争力来反映国力的消长，以企业家为全球竞争舞台的主角。
从经济史上观察，熊彼德( Joseph Schumpeter，1883-1950)是远在20世纪上半叶就最视“创新”及“企业家”的一位大经济学家。他认为“创新的丛生”(如汽车)会带来生活方式巨大的改变；发现投资机会以及承担风险的企业家，就是带动经济成长的推手。
⭕️ 自传内容
哈佛一年中，我的阅读之多与广是后来一直不及的。
我读了海明威、费兹杰罗、高尔斯夫思、辛克来·路易斯、简·奥斯汀、莎士比亚、萧伯纳的作品，邱吉尔的二次大战回忆录，近代美国总统的著名演说，美国历史，威尔斯的世界史，好几本关于中国的英文著作。
此外，我还涉猎了几部古典巨著，如吉本的《罗马帝国衰亡史》，亚当·斯密的《国富论》，甚至马克思的《资本论》。除了这些巨著外，我订了两份报纸：《纽约时报》和在波土顿出版的《基督教论坛报》，还有《时代》杂志。
刺激我一头栽进英文热的另一个因素，是开学时外国学生导师不经意地替我选的人文学课。
开课前我只从课程目录知道这是一门介绍西洋文化演变的功课，但开课第一天就得到了一个大震撼，原来它以介绍古典名著、进而了解时代背景的方式介绍西洋文化演进。
上课第一天，教授说明全学年的教材：以西元前800年希腊诗人荷马的《伊里亚特》始，接着读罗马诗人路克利沙、17世纪英囯诗人弥尔顿的《失乐园》。第二学期以莎士比亚剧本开始，然后读17世纪爱尔兰作家史越夫的《格列佛游记》，最后是萧伯纳的剧本。“如果还有时间，也许可以看看近代的著作。”在下课前，他很轻松地交代：“下堂课前(两天后)，你们可把《伊里亚特》的前5章看一遍。
学习英文的经验使我了解到，年纪越轻，学习新的语言越容易。
我6岁到香港，开始学广东话，后来讲得和广东小孩一样流利。12岁到重庆，又重新学国语，也觉得非常容易。18岁到对学新语言来说已是不小的年纪，必须有一个特别的环境和特別的努力才能学好。哈佛正是这一个特别的环境，而这环境又促使我主动地努力。经过哈佛一年的训练，英文已成为我的主语，我以英文思想，也最能以英文表达。
要自由使用一种文字，须持续不断地努力。今天亲笔写此书，目的之一也是在锻炼自己的中文能力。
一般说来，麻省理工的学生比哈佛用功，而他们的兴趣也比较专注于专攻领域。刚入麻省理工时，我觉得和同学谈话相当乏味，但很快地发现许多同学不但聪明，而且饮食睡觉都忘不了工程问题。
这种气氛对我决心用功工程的新志愿有莫大的帮助。我逐渐结识了几位用功的好友，我们彼此励、互相讨论质疑。我认真学习工程，实自19岁进人麻省理工才开始。
德仪在硅晶体管上的突破，立刻重划了半导体市场的版图。
在此以前，德仪是一个默默无闻的小公司，在此之后，德仪扶摇直上，雄霸半导体界20余年。德仪的突破还有更深一层的意义：它为此后无数小科技公司建立一个典范：以小搏大是可能的！以小搏大有成功的机会！
固然德仪之前的企业历史中也有不少“以小搏大”的成功典例，但那些成功都在长期奋斗后获得，而且大多是大公司犯了严重错误，才给了小公司机会。而德仪面对的大型竞争对手并未犯严重错误，但德仪短短几年就超越它们。
为什么会这样呢？寻根究底，科技进步的脚步在二次大战后明显地加速，“技术转折点”层出不穷。在每一个“技术转折点”出现时，大公司不见得比小公司强，小公司与大公司几乎有均等的机会。
几十年来，小公司胜过大公司的例子已不计其数。最近十余年来最著名的例子是微软赢过IBM。但就我所知，德仪建立了最先的典范。
