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蔡钰、刘捷
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导读
画出了这家企业希望在5年后成长为的样子；而如果这些目标能够达成，收入和利润其实只是过程中的附带品而已。
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Takeaways
多问“我如何能被别人需要”
能力提升只有一条途径，就是“践行”加“复盘”。而可以践行的最大舞台只有一个：你现在的岗位。
补位策略，是更适合世上大多数人的生存策略。
在择业时，不要仅仅从个人立场出发，试试把自己当作一家公司去判断——评估哪个选择带来的价值增量更大；设置止损线，让沉没成本相对可控。
当下时代正在换档，新全球化和新周期还没走稳，注意运用好“跨周期调节思维”，以提升下个阶段竞争力为目标，调养身体、学习新技能、监测新趋势。
学着看懂企业招聘需求，抓住行业的新发展机会，为自己提前配置竞争力。
画出了这家企业希望在5年后成长为的样子；而如果这些目标能够达成，收入和利润其实只是过程中的附带品而已。
我们与目标之间的差距，往往是因为个人能力上的欠缺，而能力的养成，又需要知识的支撑。因此，很多时候，当一个计划进入到执行层面的时候，它会显示出一种更原始的形态，那就是对于个人知识模块的重塑与创新。
重新分配时间和重建知识模块，还不能实现能力的提升；能力的提升需要将知识进行运用，并且将得出的经验和教训通过时间凝聚成新的思考方式、行为习惯甚至直觉，那才是能力。
只要有机会多做事，尤其是能学到新技能的事，就坚定地去做。
生命中最大的一次成功、最赖以支持的资源、最重要的一次转型……通常都不是按部就班、刻意计划的，更像是偶然发生的。
在漫长的职场道路上，一直跟随着你的只有三样东西：思维、技能和口碑。
一个“工具人”可能非常听话、好用，但他不具备去自主适应形势、主动应对问题及创造创新的能力；如果一家企业充满了这样的“工具人”，也会不可避免地缺乏活力、创新力和成长力。
目录
Takeaways目录原文一、跨周期调节把个体看成一家公司“跨周期调节思维”看懂企业的招聘需求二、信息差=价值增量“外来和尚”能力模型用提问挖掘信息差三、补位意识王慧文李梓硕《像经营企业一样经营自己》刘捷一、按照企业做战略规划的模式为自己制定职业规划1. 计划：清晰、可量化的短期计划2. 执行：调整自己的时间结构二、应对外部环境、做好个人职业发展周期管理如何进行自我修炼？调节、管理自己的职业发展周期学习新招式接触新人群
原文
一、跨周期调节
把个体看成一家公司
上个月有一个年轻朋友来找我商量职业去向问题。她的情况是这样的：不到30岁，目前在一个大厂做用户增长的工作。这段时间，外面有一个AIGC方向的创业项目邀请她加入，愿意给她股份，希望她挑起内容与运营业务。
AIGC这个词你肯定知道，用AI生成内容，上半年火爆的各种大语言模型、AI生成绘画、AI生成视频都在这个新赛道上。来找她的这个项目，创始人有过成功的创业经验，新项目也已经拿到了融资。
这个抉择放在个人层面确实难做。她的旧工作不错，新offer也挺好。新工作比旧工作回报机会大，但旧工作比新工作稳妥。AICG确实很热，但创业者那么多，胜利果实未必砸到找她的这个项目头上。
怎么选呢？她来找我的时候，我的第一反应是：不要从个人立场出发去考虑，而是把自己当作一家公司去做选择。把自己当公司，AIGC的offer就不是高风险、高收益的职业转型，而是一次自我的产能升级和新品研发机会。
我解释一下，把我这个朋友看成一家公司，她的主营业务就是互联网科技。那么，AIGC项目显然是顺应了她主业的趋势项目，既代表了信息增量，也带有潜在的利益增量。这个创业项目给她开工资、给股权邀请她一起创业，相当于自掏预算帮她做能力研发。这个项目又有创始人经验和投资人背书，还不会折损她已有的能力和阅历。所以，在我看来很值得一试。哪怕这个项目最后做不成，这段经历也会让未来的她更有价值。
不过，如果她决定选择新offer，她还需要给自己的创业生涯设定一个“止损点”——比如两年内看不看得到商业闭环、拿不拿得下200万用户、或者估值翻没翻10倍——她可以在两年后止损期到来的时候，再根据这些条件决定留下还是离开。
所以你看，把这个朋友看作一家公司，我们的判断模型就简化成了两个：
第一，评估哪个选择带来的价值增量更大。
第二，设置止损线，让沉没成本相对可控。
“跨周期调节思维”
把人看作一家公司，是一个非常好用的决策框架，我们以后还会反复地提到。在这里，我们先讲一点：“跨周期调节思维”。
“跨周期调节”这个词，从2021年开始被中国决策层用来描述宏观政策，意思是说，制定调控政策要考虑更长的时间维度，要让政策能够在经济波动里保持连续性、稳定性、可持续性。
不能今天堵了水龙头，会让下个月水管爆的几率拉大。公司制定战略都要择时，根据不同的市场环境去决定扩张还是收缩。而在择时的同时，公司也会做“跨周期调节”，就是在市场扩张效率变低的时候，把资源调回内部，做设备保养、产能升级、新品研发等，为下一个阶段的竞争蓄势。
最典型的例子，就是ChatGPT这样的大语言模型，也是它的创作公司OpenAI没有在上一个周期跟随热点，而是把资源和时间投在未来项目上，才做出来的。
这个思路，其实我们也可以借用在我们普通人的人生规划上。对每个人来说，也不妨把自己当作一家农业公司，用跨周期调节思维来规划自己。
这本来是常识，但过去30年我们在工业社会和信息社会的节律里待得太久，以至于周期变幻时，不少同学仍然待在原来的惯性里。
工业社会的节律是什么？是日复一日的稳定产出，每个月领一次工资，夏季跟冬季的收入不会有明显区别。
信息社会的节律又是什么？是数据与算法永不眠，人作为辅料也得24小时在线。
而在当下，我们的时代正在换档，新全球化和新周期还没走稳，当前努力做增长的回报显然没有原来高。在这个阶段，我们其实挺值得以提升下个阶段竞争力为目标，来调养身体、学习新技能、监测新趋势。
这些事情其实听起来不新鲜，它们可能常年就待在你的日程表里。但当你把这些事情当作有截止日期的战略任务来做的时候，你会更容易明确资源的投入、也明确各个项目期限，也会更有行动力。
比方说，接下来100天，要不要试试每天快走3公里来降低血脂；每星期用1个小时阅读新疆发展的各种新闻；或每天学10分钟的越南语、西语等等。你不用永久成为高自律人士，而是到期就停；做这些也不是虚幻的“为了自己好”，而是为了确切地在1年后的某个方向上强过同龄人。
看懂企业的招聘需求
我们正好这会手边开着无人机公司大疆的官网，我拿它的招聘网页举两个例子，它的社招网页页面有两个岗位很有意思。
一个叫“中级法律事务岗（海外）”，大疆想找人给它的欧洲或美国公司提供劳动人事、市场推广等事务的法律支持。希望这个人能够审合同，能够帮海外公司实现合规，还能够跟海外监管机构沟通、还要能够处理当地公司的纠纷和诉讼。
这个职位学历和工作经验要求高吗？我看着不高，本科学历，有2-3年律所或公司法务工作经验都行。
大疆这个招聘需求挺有代表性。正好9月底北京举办全球工商法治大会，这个会上透露了一个巨大的人才缺口：中国现在有68万律师，但涉外律师只有1.2万。这1.2万人每年要处理多少件法律事务呢？1300多万件。根本忙不过来。为什么没有更多的律师去帮他们分担？因为“法律英语”筛掉了一大批人，而“熟悉海外市场文化与规则”又筛掉一大批人。
而我们再看人才供给。中国2022年有81.6万人报考了国内的司法考试，202万人报考了国家公务员考试，如果中间有一部分求职者把备考精力拿去研究怎么当好涉外法律人，这可能是比考公考编回报率更高的“研发投入”。
在今天的时代里，中国铁了心要重建新的全球化、新的经贸秩序，那么成为涉外法律人也不会是普通人的职业终点。新链接里的跨境企业们，需不需互相商讨数据安全、知识产权保护的新标准？需不需要推动建立新世界里的新共识和新规则？显然都是需要的。这些新规则的磋商者，也会需要从涉外法律人里涌现。
大疆在招聘的另外一个有趣岗位叫“中级产品测试工程师”。它只需要大专学历起步，有三年的飞行测试相关经验就可以。这听上去也没有太高的门槛，能够学会测试无人机、愿意去往各个市场、能够写测试报告就行。
这个岗位有趣在哪呢？我们发散一下：你从上一个岗位就能知道，大疆正在全力扩张海外业务。它在海外卖出的各种农业无人机、测绘无人机，需不需要有人测试？需不需要有人给客户做培训、做售后？一个大专学历的测试工程师，哪怕你此前的测试工作经验不是飞行相关的，但你如果刚好会一点葡萄牙语或土耳其语，你的竞争力是不是就填上了？大疆是不是就会愿意给你更多的机会，让你在体内学习和熟悉飞行测试？以及你在未来会不会有更大的机会，成为它某一个海外区域的中层，毕竟有语言优势，还有可能往销售这类资源更多的部门流动？
所以，你要是愿意也翻一翻大疆的招聘网页，会发现它在招销售、培训师和技术支持等等岗位时，还真的有不少小众外语需求：土耳其语、西语、韩语、葡萄牙语，人家都想要。
在今天的中国市场上，像大疆这样正在坚决出海的企业还有很多。这些需求，也正代表了所有出海企业的人才需求。
总结一下。如果这两年你没有遇到回报率太好的职业和发展机会，你不妨把自己看作一家公司，去跨周期地考虑如何给自己保养设备、升级产能和研发新品。比如说：
- 把健康养生调成你的第一战略目标——这次，养生不是妈妈的秋裤，而是有明确回报的保养设备和优化净资产的理性行为；
- 盯住市场的新趋势变化——像新疆、一带一路、大疆出海，这是在给你自己找新品研发方向。这件事，只要你守在专栏里，我也会持续帮你做；
- 你可以找一个真实环境，学门小语种——这是在给你这家公司升级产能、搞研发。怎样的语言环境算真实环境呢？比如要求自己每天看懂一个Lazada的印尼语商品页面；在小红书认识两个阿拉伯语博主，经常跟人家聊天等等。对了，网易最近推出了一个可以陪你练习英语口语的AI虚拟人，这个App叫Hi Echo，你也可以去看看。
如果你觉得本讲的思路对哪个晚辈有参考，也期待你转发给他。关于用公司逻辑来理解个人成长，这个视角我们可以用来解决很多的问题，以后我们会慢慢展开。
1. 在择业时，不要仅仅从个人立场出发，试试把自己当作一家公司去判断——评估哪个选择带来的价值增量更大；设置止损线，让沉没成本相对可控。
2. 当下时代正在换档，新全球化和新周期还没走稳，注意运用好“跨周期调节思维”，以提升下个阶段竞争力为目标，调养身体、学习新技能、监测新趋势。
3. 学着看懂企业招聘需求，抓住行业的新发展机会，为自己提前配置竞争力。
二、信息差=价值增量
我们前面提到过一种自我成长思路“把自己当作公司”，公司经营的目的是创造价值。如果我们把自己也看作公司，那么同样的，我们经营自己的目的，也是不断跟外界交换价值，不断追求价值增量。
请你注意，把人当作公司，我们渴求的价值增量就不仅仅是利益增量了。人需要的价值增量至少有三种：利益增量、信息增量和情感增量。在某些时候，利益增量和情感增量也可以从信息增量当中来。
所以在这一讲我要跟你讨论的是，把自己当作公司来寻找价值增量时，一个挺好用的办法——多问“信息差”。
信息差三个字很好理解。你肯定知道信息不对称，信息两端的不对称差值，就是信息差。拿我和你来做比较的话，我知道、你不知道的事，或者你知道、我不知道的事，都叫信息差。
我们积攒阅历、训练脑洞、寻找机会的过程，就是不断识别自己跟世界的信息差、把它填平的过程。把我们自己当作原点，我们用来填平信息差的东西，我们叫它信息增量，或者增量信息。
信息增量又可以分成两种：一种叫陌生认知，一种叫陌生参照系。
“外来和尚”能力模型
我们从一句你熟悉的老话解释起：外来的和尚会念经。
你在家或者在工作中，肯定有过这样的郁闷时刻：同样一件事，你说了个意见，你家人或老板不当回事；隔了几天，某个外人说了一模一样的意思，家人或老板马上奉为圭臬，言听计从。
其实你也别郁闷，我猜，你大概率也有过相信外来和尚多过相信自己人的时候。
人们为什么愿意相信外来和尚会念经？这其实是有他的道理的。因为经验告诉人们，从外面来的和尚，会带有外部认知。
你和你的家人、同事，在同一个问题面前是自己人。自己人意味着什么呢？意味着你是我们的一部分，你在我的已知世界里。我和你朝夕相处，太同步、太同频了，从常识上，我不相信你有远超于我的见识，尤其是在下对上的时候。
举个例子。假设王富贵和牛斯克的工作都是给莲藕打孔，王富贵还是牛斯克的徒弟。牛斯克看王富贵的时候就会觉得，富贵懂的自己都懂，他对富贵没有好奇和向往，也就不会对他有信服之心。如果王富贵说：莲藕要是先打孔再切片，工作速度可能更快哦。牛斯克就心想：闭嘴，你敢欺师灭祖。
而这时候要是从西牛贺洲来了个刘秋香，秋香说：先给莲藕打孔再切片，工作速度会更快。牛斯克马上会说：学习了，这就改。
你看，在这个故事里，王富贵和牛斯克，就是“我们”。“我们”这个系统通常认为，系统内的任何部分在静态下，不会能给系统带来信息增量。
而刘秋香这个外来和尚相对于“我们”，是“他”。“他”在“我们”这个系统之外，哪怕他在社会地位上比我们低不少，他也等于外部世界的独立人格，他的认知等于信息增量。
这种信息增量的价值有两层，一层是陌生认知本身，也就是“自己人没听过的知识”。另一层是陌生参照系，也就是“自己人已知的知识，在外来和尚的世界里可以多验证一次，增加有效性”。
刘秋香是从西牛贺洲来的，她的意见虽然跟东胜神洲的王富贵一样，但牛斯克仍然觉得更有价值。这是因为同样的意见，王富贵只是拍脑袋想出来的，刘秋香却在远方的西牛贺洲多检验了一遍。
这是为什么哪怕是同样的话，宁可听外来和尚说一遍，好像也比自己人说要更可信。毕竟外来和尚平时所在的外部世界，对“我们”的世界来说就是一个陌生参照系。
《商业参考》以前还举过一个例子，小米请来日本的平面设计教父原研哉帮忙改logo。原研哉研究了几个月，把小米的logo从直角改成了圆角，收了200万。网友们一听气坏了，“就这？给我200我就能给你改。”我猜，小米内部的设计师更生气，圆角logo这个方案，当初肯定也是内部设计师给过的备选方案之一。
为什么这么一个不新奇的改动，原研哉就能收200万？就是因为原研哉读过更多的东西方哲学，见过更多的艺术理念，人家还给MUJI、医院、地铁站、东京奥运会都做过各种各样的设计项目。所以小米内部一个20多岁的设计师只能说出“我觉得圆角更好看”，但60多岁的原研哉却能说出“我在40年间19种文化和376个案例当中验证过，你这种情况圆角更适合”。
你看，哪怕外来和尚没有带来增量信息，他也带来了一个增量参照系。他所在的外部世界，有增量参照系价值。
同样，我们讲过的国产大飞机C919，C919在试飞考级的时候，既要到内蒙的极寒之地去试飞，也要到合肥的雷暴雨环境里去试飞，监管和考试机构才能把它的性能调到最优。这也是把既有认知、既有能力带到不同的参照系里去做交叉验证。
所以，陌生认知和陌生参照系，这就是我们要去着重寻找的信息增量。
用提问挖掘信息差
现在你知道了，价值增量可以从信息增量里来，信息增量又藏在陌生认知和陌生参照系里。那怎么找？靠提问。
上半年ChatGPT发布，大家也意识到，驾驭大语言模型的能力，也是提问能力。为此，职场上还诞生了一种新职业叫提示工程师，也就是善于用大语言模型听得懂的方式向它提问的人。
关于怎么向大语言模型提问，我相信在《商业参考》休息的这半年，你已经掌握了不少方法。比如尽量给人设（假设你是一位中学老师），比如给场景（你需要向一位医生解释李白的生平），以及增加限制条件（700字以内，用相声的文风写一段话）等等，用这些方法来帮AI排除各种错误选项。
跟AI聊天的这套嗑，我们就不展开讲了，我们讲自己的。
我们前面说了，要追求信息增量。信息增量从哪里来呢？你肯定经常听到，就是我们一开篇提到过的那两个词：信息差、信息不对称。很多生意，赚的就是信息不对称的钱。双方信息的不对称差距，往往就是蕴含着价值的信息差。
但常见的问题是，我们面对内行，通常不知道自己不知道什么；而面对外行，也不知道自己知道什么。我们怎么把这些信息差找出来呢？
其实无论是向自己提问、向搜索引擎提问、向朋友和高手提问、还是向大语言模型提问，我们提问的话术、态度虽然会略有区别，但想要挖掘有价值的信息增量内核逻辑都是一样的。我的建议是，请你侧重关心这六种信息差：
差异、变化、冲突、呼应、互补、联动。
差异，是两件相似事物的不同。比如，法国人切小番茄一个一个地切；中国人切小番茄，用两个盘子夹一盘，把刀平着片进去，一刀切20个。这是思路上的差异。
变化，是同一件事物在这个时段跟那个时段的不同，或在这个情境下跟那个情境下的不同。李佳琦以前的人设是大众消费的代理人，有一天突然替厂商怼消费者了，人设发生了变化。
冲突，是在同一个系统内、同一件事上的两种力量的反差和不对付。盒马和零食很忙同样做零售，盒马认为锻炼自己的商品研发能力很重要；而零食很忙认为不挑战大众用户的口味很重要。这是同行里的思路冲突。
呼应，是两件事情的相似或互相佐证。比如，最近我看到世界银行说，2022年全球产生了7590亿美元的跨境汇款。它们的最大流入国是印度，一个国家就高达1110亿美元。这些跨境汇款，有很重要的组成部分是在外打工人往家里寄钱。你要是记得印度往全世界输出了大量高端商业管理人才，那这事跟前面这个数据就呼应上了。
互补，是两件事情的互相补充。比如《商业参考》讲了不少情绪价值的趋势观察，而《情绪价值30讲》讲了创造情绪价值的完整方法论，这两门课实现了互补。
联动，是一件事对另一件事的带动。2022年起，中国第二代婴儿潮对应的老人大批量退休，这让东方甄选觉得中老年文旅大有可为。这就是联动。
所以，我们想要在市场上寻找价值机会，最简单的办法就是把自己当作参照物，去感受自己跟别人的差异、变化、冲突、呼应、互补、联动。
同样，我们在观察商业的时候，把一家公司、一个产品、或者一种战略当作参照物，去观察它跟别家的差异、变化、冲突、呼应、互补、联动，也是我们增长见识的开始。
当然，信息差意识只是一个起点，抓住了信息差，我们还应当用一组追问去理解它，去把信息差转化为个人的认知和见解。
再举个例子。10月初，资产管理公司贝莱德的CEO在一个日本的圆桌会议上说，他在日本当前的经济转型当中看到了该国上世纪80年代“经济奇迹”的影子。
这话要是让没什么阅历的王富贵一听，可能马上理解成这是在说，“日本有投资的大好机会”。但50岁的王大爷一听却马上反应过来，日本在1980年代真正发生的是快速经济扩张导致的资产价格崩溃，然后就进入了“失去的三十年”。王富贵和王大爷之间的这条信息差，至少代表了30分钟的补课成本。
而要是王富贵补课的同时，再查了查信息，发现贝莱德6月份在日本股市高点时给出的投资评级也只是“低配”，可能就会反应过来，贝莱德CEO的那句话，场面话或反讽的概率更大。
这个认知，可能对应的就是王富贵10万块钱的跟风投资判断了。
把自己当作公司来寻找价值增量的时候，一种办法就是有意识地关注信息差，去寻找填平信息差所需要的信息增量。我们训练信息差意识的最简单办法有六个：多问差异、变化、冲突、呼应、互补、联动。
但是你肯定知道，不是所有的信息差都值得花力气填平，也就是说，不是任何信息增量都对我们这家公司有价值。王富贵知道自己跟王大爷比：自己没有真正体会过去新加坡工作的滋味。但这个信息差，是不是一定要填上呢？
当我们意识到了某种信息差的存在，我们需要结合自己的目标与主线，来判断值不值得为它投入力气，把它转换成属于我们的信息和价值增量。
三、补位意识
我前几天看到一个印象深刻的故事：一位应届本科生，说自己是国内Top2名校（清华或北大）毕业的，在网上发帖说，美团给自己发了offer，但薪资水平让他难以接受。他在微信上冲发offer的美团HR一顿输出，说出了“烂白菜价格”“感受不到一丁点尊重”“我的专业能力和20年来接受的教育都一起被侮辱了”等等字眼。他输出完后还不解气，还把这段经历发到了小红书上。
到底美团给他开的薪酬有多低呢？这位发帖人后来网友们互动时透露，是28万的年薪。他还补充解释了自己愤怒的原因：“大学三年熬了几百个大夜，从大一开始一共做了7份top级实习，收到这种offer大半是因为市场行情问题，而不完全是我个人水平问题的结果，我就是为了我前20年的努力感到不值，为什么不能有情绪。”
我们先不评论28万的薪资低不低，毕竟不知道具体对应怎样的工作难度和工作量。
但我想说的是，这位本科生的愤怒透露了一种挺典型的思维定式。你发现没有，他期待的是，美团用高工资来肯定他过去20年的寒窗苦读，而不是关心这份工资是不是能匹配他将要创造的价值。
这是典型的好学生思维：我考了高分，世界就该奖励我。
好学生思维，就是做题和竞争。它在工作里延伸开去还有种种变形，比如：我没犯错，就是做对了，做对了就是做得好，就应该被认可，应该按部就班得到一切优待。
这样的思维在学校里适用，但进入社会、进入公司却没法再运行。原因是，公司的存在都是为了创造价值，公司有自己的运行成本。你要求它为你过去的优秀表现发长期奖励这不现实。
一个年轻人要社会化，更现实的思维方式是什么呢？是多问“我如何能被别人需要”，这跟公司为自己寻找用户需求、然后靠满足需求来获取价值是一样的。不能说你是百年公司，你卖的纸巾就值2万块一包。
消费者买的是产品的当期效用。
当我们把自己当作一家公司，来看待“求职”这件事，我们马上就能明白：确定工作其实是在签一份业务合同。雇主作为甲方公司，是在采购我们的能力、经验、时间和热情，来协助它拼装某个大版图。它整个版图的价值目标是1000万，预估你这个岗位在其中能贡献40万，那就在成本区间里给你下20万的订单。
所以谈工资这个环节，其实是在给对方的需求也就是你的产出定价，把“我如何能被别人需要”这个问题往前推一步，推成“这个需求多少钱能做”。甲方要给莲藕打孔，你说你会跳舞还拿过游泳冠军，甲方用不上这些能力，不会因此给你加钱。
在把自己当作公司，去问“我如何能被别人需要”时，还需要注意一件事：一家公司可以去寻找和挖掘需求的对象，不仅仅只有C端消费者。市场上存在大量To B的公司，它们的生存方式是把自己嵌入产业链里，让自己被别的生产者需要。
比如，做核磁共振仪器的公司不需要亲自去开拓老弱病残市场，它只需要有医院的订单就行了。做宠物用品贸易的公司也不需要让自己的品牌深入人心，它只需要让商超采购们离不开它。刘秋香开了一家火锅店，王富贵不必也开一家，他可以给刘秋香的火锅店供应甜品，或者借着火锅店的流量做美甲生意。
在任何一个社会里，能赢过别人、自己成事的精英都是少数。90%以上的人都更适合给精英当队友。这是本讲我要跟你说的重点：补位意识。
我们要给补位意识下一个确切的定义的话，它就是我们前面提过的那种问题意识：多问“我如何能被别人需要”。而且问这个问题的同时，要意识到，这个别人，不光指的是大市场、大老板，也可以指同行、同事、同学和上下游。
每个年轻人走上社会之前，都经过了20多年的学校生活训练，习惯了与别人争胜负、习惯了通过战胜身边的人来确认自己的价值。但切换到公司视角再看问题就会发现，想要在一个行业里生存，除了战胜同行，还有一个办法是成为优秀同行们的补位者。
补位策略，是更适合世上大多数人的生存策略。
王慧文
讲个例子。美团已经退休的联合创始人王慧文，在上大学时不但是创始人王兴的同学，还是睡上下铺的室友。
2004年，在美国上学的王兴受Facebook启发，决定回国创业。当时的王慧文正在中科院读研。如果按照好学生思维，上铺的同学创业了，王慧文是不是也得创个业，才能证明自己也是优秀学生？才能在20年后的同学会上证明自己也很成功？他没有这么做，而是受邀加入了王兴的校内网团队，成为了王兴的补位者。后来校内网卖给了千橡集团，王兴与王慧文短暂分别，结果2010年王兴想做美团，又一次给王慧文打电话，邀请他加入。这之后，两人再一次成为肝胆相照的创业搭档。
你看，王兴在每次创业的时候，都想要拉王慧文组队。这反映了王慧文强大的补位价值。
再打个比方。王富贵的高中同学牛斯克是学霸，家境又好，大学毕业家里就给了1个亿，让他开公司找商业手感。在这个设定里，牛斯克是比王富贵强，但再强也只有一个脑袋、一个身体和一天的24小时，他的能力和精力也有限。他开公司需不需要信得过的朋友帮忙？假如他想去泰国投资新能源，想不想拉一个关系不错的老同学？这个老同学要是懂点东南亚、英语不错那当然很好，但更重要的是关系不错、信得过。
王富贵要是在高中或者大学想明白了这一点，就不会被牛斯克身上“别人家孩子”这个标签压得喘不过气了。他完全可以给别人家孩子补位，借助别人家的1个亿，也攒下自己的创业经验。
把自己看作一家公司，去问“怎样可以被别人需要”，这个别人可以是客户、雇主，也可以是国家和时代趋势。
今天的世界正在重构新秩序，中国正在搭建经济发展的双循环。我们不一定有资源和眼光去布局阿拉伯地区、俄罗斯或新疆，但我们可以问：在新趋势里，我去积攒怎样的能力和阅历，有机会被大多数创业者和冒险家们需要？怎样能让他们觉察到我的存在、我的价值？
这样对自己提问，就是在调用补位意识。
《商业参考》前面提过的帮出海企业做海外经销商培训，帮一带一路企业理解亚欧大陆法律文化，其实都是在讨论“人在今天的时代环境里，可以成为怎样的补位者”。
李梓硕
再讲个例子。2023年，B站、抖音和微博上冒出来一个有意思的留学生，叫李梓硕。李梓硕本科毕业于四川外国语大学，考研失败之后，被导师推荐去了印度尼赫鲁大学留学，研究中印关系。他在社交媒体开通了个人账号，非常高频地向国内分享他在印度的见闻：在印度怎么吃饭、怎么过洒红节、怎么通过留胡子来规避骚扰、印度导师怎么看中国、同学们怎么看巴以战争等等。
李梓硕这孩子，我个人认为前途光明。先不说他能在学术上成为印度小专家，他只要坚持在印度交朋友、坚持记录民生日常，分享个两年，私信里至少能收到三五十份工作和项目邀约，请他帮中国出海企业做产业的本地化、或推荐人才。
他有一条视频就建议国内学生考虑往南亚的发展中国家留学，按他的说法，英语要求不高、生活成本也不高，还能对接一带一路企业的很多确定性需求。因为去印度留学的人少，他落地印度之后直接就被分派了中印学联德里分会秘书长的职务，还跟中国驻印度大使馆有了频繁互动，有机会参与不少高规格的活动，这也给他未来的职业生涯提高了确定性。
跟你讲李梓硕，是因为他还有一个更大的代表意义：今天的时代里最需要的一群补位者，恰恰是能够面向海外，用中国价值观讲一讲中国故事的人。
我说这句话不是为了政治正确。你想想，中国改革开放40多年从一穷二白变成了超级大国，成为了新秩序的推动者。这样一个神奇的大块头，发达国家想不想重新了解它？发展中国家想不想摸着它过河？
这样一个神奇的大块头，在过去一直只活在英语世界的刻板印象、崩溃论和威胁论里。结果它今天成了世界第二大经济体，不但没有输出武力还到处呼吁和平。在今天，大量国家都有强烈需求想听中国人自己讲讲自己的故事，来帮助他们理解，这个跳出他们刻板印象、发生了巨大成长的国家到底是怎么回事，自己能不能学。
这是为什么《商业参考》在25讲（关于“讲好中国故事”的几个启发）特意说，任何人只要经受过中国文化的滋养、有民族认同，那么就是一个潜在的中国故事讲述者。在新的全球化秩序里重新与世界互相认识，这对中国人来说，本身就是一个巨大的补位机会。
所以我们值得问自己的是，当俄罗斯、沙特或者一带一路上的某个公司想要了解中国的时候，当下一个王兴需要一个印尼通、柬埔寨通、俄罗斯通的时候，我们能成为那个人吗？
这样的补位意识，并不是把自己放到次要位置、屈居人下的意识。今天很多年轻人喜欢说“不想被定义”，但好学生思维恰恰是把出题的权利、定义自己的权利、代表世界的权利，都拱手让了出去。
回到开头那个“谈身价”的小场景。谈身价，也有的市场用罢工来解决。但其实对个体来讲，能跳槽解决的问题，谁会选罢工呢。如果我们能让自己被至少一个以上的“别人”需要，我们就拥有了议价权，当我们被N多个“别人”需要，我们就拥有了定价权。补位意识，恰恰是把主导权拿回自己手中。
1. 年轻人要社会化，更现实的思维方式是多问“我如何能被别人需要”，这跟公司为自己寻找用户需求，然后靠满足需求来获取价值是一样的。
2. 在任何一个社会里，能自己成事的精英都是少数，90%以上的人都更适合给精英当队友。
3. 把自己看作一家公司，去问“怎样可以被别人需要”，这个别人可以是客户、雇主，也可以是国家和时代趋势。
《像经营企业一样经营自己》刘捷
一、按照企业做战略规划的模式为自己制定职业规划
企业的战略规划，一般是针对未来5年的发展；而对于个人职业规划，同样建议以5年为一个阶段，每过5年进行一次检视，根据个人情况和外部环境的变化对规划加以调整，这样能够综合照顾到规划的切实性和稳定性。
该怎么把这个战略规划做出来？“9要素法”，这原本是企业制定战略规划的一种方法，作者把它迁移到了个人职业规划的场景中。这个“9要素法”里，既包括对于外部环境、个人条件的评估，也包括对于具体的规划制定的指导。
如何参考企业战略规划的思路来制定个人职业规划？按照“目标——计划——执行”这三个主要步骤展开。
- 目标：找到参照系
制定什么样的目标呢？可能很多人第一时间会想到，要写下5年后要达到多少收入、赚到多少钱。可是，在你的目标里，其实唯一不需要明确的就是薪酬。
这也是从企业身上获得的启发。以前企业给自己定的目标大多是达到多少销售额、实现多少利润，等等；但近些年，很多企业开始转变目标制定的风格，把从前以收入或利润为导向的目标，转变成了拓展多少市场份额、达成多少用户满意度、提高多少资金使用效率，等等。你会发现，这样的目标体系其实就像是在为企业画像，画出了这家企业希望在5年后成长为的样子；而如果这些目标能够达成，收入和利润其实只是过程中的附带品而已。
对个人来说，也是如此。薪酬只是个人成长的附带品。一个企业战略级别的个人目标体系，需要包含你对于5年后的自己的一个清晰明确的描述。比如，对于五年后的职位层级、工作内容的核心价值、自身需要达到的内在能力水平、外部的经济社会地位，你都需要给出明确的界定。
不过，个人成长具有很大的不确定性，我们该如何为自己画出5年后的画像呢？
最常规的做法是从自己现在的定位出发，往5年后推演下去；
作者还提出了 一个思路，那就是找到一个比自己年长5岁左右的参照对象，以其为模板酌情增减目标。但要注意，无论你是自己推演，还是参照他人，都要适当地提高标准。也就是说，假如你原本要达成的进度是100%，那么你可以给自己定到110%—120%的程度；在寻找参照对象的时候，也要尽量级别高一点，或者年龄比年长5岁再多一些。总之，要把目标定在“跳一跳才能够到的位置”。
1. 计划：清晰、可量化的短期计划
在开始制定计划之前，我们必须先想清楚，自己跟目标之间的差距到底体现在哪些地方。就像是，要把一个半成品的水桶补好，我们必须先弄清哪块板子需要补，以及，差得最多的地方在哪里。
作者举例说，他以前有一个刚硕士毕业的助理小郑，当时给自己的职业规划是用5年的时间进入国际投行。她对照了自己和招聘标准的差别，发现主要差距在于外语驾驭能力。于是，她给自己制定了详细的提升计划，不仅会主动参加外国人的戏剧活动沙龙，还坚持每天阅读原版的《华尔街日报》， 抄写金句、尝试写作。就这样坚持了一年半，达到了让所有外籍访客和会计师、律师都对她大加赞赏的程度，还获得了进入著名国际投行摩根士丹利的机会。
从小郑的故事里，我们看到了她对于自己与目标之间差距的明确，也看到了她为了弥补差距所付出的努力，这也是我们制定计划的主要内容。
那么，在制定计划的时候，我们到底该写到什么样的详细程度呢？是按周、按月，还是按季度、按年？
根据企业制定战略规划的经验，越近的战略行动，越要清晰、准确；稍远一点的，可以留下灵活地带，根据当时外部环境和内部状况再做调整。
迁移到个人身上的话，我们也可以参考这样的思路。比如，先写出每年的大致计划，再写出第一年的每个季度要达成什么进度，之后细化到第一个季度的每个月，最后再写好第一个月的每日计划。
而对于个人的短期计划，它必须是清晰、可量化的。
比如你只是简单地告诉自己，每天都要锻炼身体，每天要读一会儿英文报纸，那么最后很可能沦为每天象征性地走几步路、看几行字；但如果你要求自己每天花半小时快走3公里，读完一整份原版的《华尔街日报》， 那么很可能就能坚持下来。
总之，一个清晰、定量的每日计划能够帮助我们明确自己每天该做什么，避免纵容懈怠，削弱计划应有的效果。
2. 执行：调整自己的时间结构
如果你的计划是每天花半小时快走3公里，或者每天阅读一遍原版的《华尔街日报》， 如何保证每天都有这些时间？和昨天相比，这个时间要从哪里挤出来？
就像企业面对新的战略规划需要调整组织结构，以重新调配人 力资源；对于职场人来说，我们面对新的职业规划，也需要重新调配自己的人力资源，方法就是调整自己的时间结构。
具体怎么做？比如，一位程序员决定发展自己的脱口秀爱好，那么他就需要重新盘点自己每周，甚至每天的时间规划：如果他打算每两周参加一次线下的“开放麦”活动，来锻炼自己的脱口秀现场能力，那么也就意味着两周必须打磨好一篇稿子；要打磨好一篇稿子，他需要学习创作技巧、进行写作实践以及练习公开表达；
假如这三块内容各需要7个小时，那么他就需要在两周内每天抽出一个半小时的时间；于是，他决定每天晚上用一个小时来学习和写作，每天中午挤出半小时给同事讲段子；为了挤出晚上的一个小时，他取消了自己每天在跑步机上慢跑的日程，下班不坐地铁了，改为骑自行车、代替慢跑锻炼，并且每天早半小时到公司，来争取早半小时下班。
像这样的日程调整，是我们每个人在执行计划时所必须面对的。
要想从现在满满当当的日程里塞进去一些新任务并不容易，因此，要认真盘点自己每天的时间动线。
以工作日来说，你可以捋一捋，自己几点起床，几点出门，路上在做什么？工作几点结束？午饭和晚饭分别是怎样安排，饭后的时间怎样度过？还有，周末和假日是怎样安排的？这些，都可以作为我们优化时间结构时的思考出发点。
时间的优化，很多时候和知识模块的优化是连在一起的。
像一个小助理把原本休闲娱乐的时间用来学英语，一个普通职员用通勤的时间学沟通和管理，一位金融从业者在周末报班学编程，等等。他们不仅重新分配了自己的时间，更重要的是重新搭配了自己的知识模块。
这背后的原因是，我们与目标之间的差距，往往是因为个人能力上的欠缺，而能力的养成，又需要知识的支撑。因此，很多时候，当一个计划进入到执行层面的时候，它会显示出一种更原始的形态，那就是对于个人知识模块的重塑与创新。
在互联网金融企业，很多产品经理都是IT工程师出身的。在内部项目讨论会时，我听到最多的话是“你们的需求要讲清楚、要精细、考虑要周到、包括所有可能性”。最后还会跟一句“我又不懂金融”。我经常觉得，要么让金融产品设计者去学习一下程序员的逻辑思维结构和工作流程，要么让互联网产品经理去好好充充电，学习一下金融收益和风险的原理。后来我发现，有一位互联网产品经理小吴简直堪称是一个被IT耽误的金融人才。他一接触贷款和理财就着迷得不行，把所有事务性开发的事情有意识地交给了团队，而自己一头扎进了金融知识的学习和讨论，时间的分配完全改变了。最让我刮目相看的，是他在业余时间去读了专业培训机构的金融课程。我认为所有这些，一定源自他根植于内心的愿景，因此才有如此的行动力！他说他要成为互联网金融领域最全才的产品经理，离这个目标还有两年半，我相信他可以。小吴的选择是跨界的结合，在新生的职业领域成为卓越人才。他不仅重新分配了自己的时间，更重要的是重新搭配了自己的知识模块。我给他提过一个建议：再跨界一点，去学习一些行为经济学的知识，在金融产品设计中加入行为引导的因素，再让这种引导通过互联网快速实现，也许可以打造出爆款的手机应用。知识模块的重新组织，本质上讲的就是创新。
重新分配时间和重建知识模块，还不能实现能力的提升；能力的提升需要将知识进行运用，并且将得出的经验和教训通过时间凝聚成新的思考方式、行为习惯甚至直觉，那才是能力。在你的职业规划中，每一步的职业提升都应以能力的提升为基石，否则“德不配位”也是件很危险的事情。我的下属中曾经有一位市场总监王女士，脑子里装着很多零碎资讯，但是完全没有组合与运用的能力。凭着广博的信息储备、良好的口才以及一定的人际关系，很多人都相信她的能力，但是我不认同她做出来的东西，也不相信她能做出好的市场预案。我很抱歉请她离职，但我仍然希望她能静下心来思考市场工作的本质，思考并形成关于传播与大众心理所必备的理念，踏实践行而不是浮光掠影地一闪而过，那些积累的信息、口才和关系才有可能在职场发挥出力量。简而言之，能力提升只有一条途径，就是“践行”加“复盘”。而可以践行的最大舞台只有一个：你现在的岗位。
二、应对外部环境、做好个人职业发展周期管理
提到“周期”，我们平时听到的大多是经济周期、行业周期这些词。经济周期理论认为，经济活动会沿着经济发展的总体趋势经历有规律的扩张和收缩，主要分为繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段，这四个阶段循环往复，就 形成了经济的周期轮动；而行业的生命周期指的是，一个行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间，主要包括幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。
企业也有生命周期，它跟行业生命周期很类似，也包括发展、成长、成熟、 衰退几个阶段。经历了这几个阶段后，企业通常会面临消亡、稳定或者转型这三种结局；如果转型成功，也很有可能重新进入成长期。
让我们把目光聚焦到企业中的个人身上。你会发现，我们刚才说的所有类型的周期，都是一个职场人要面对的外界环境，再加上工作实际中可能遇到的各种不确定性。可以说， 一个职场人的生存环境复杂程度，比起一家企业有过之而无不及。
那么，面对这样复杂且时刻处于变化之中的生存环境，我们该怎么办？
作为一个职场人，当你无法掌控外部环境时，就应该转而着眼于个人修炼，相当于为自己积攒“风险储备金”。
对于一家企业来说，只要资本还没有被消耗殆尽，它就会一直折腾自己、寻找出路；而职场人的投入资本，是时间。因此，无论外部环境如何，只要我们还有时间，就不能停止自我修炼和提升。
如何进行自我修炼？
不同类型的职场人，适用于不同的修炼路径。
如果你是纵向发展型的人才，也就是技术型人才或专业型人才，需要像“草”一样修炼；而如果你是横向发展型的人才，也就是销售、市场、财务管理和企业综合管理人员，则需要像“羊”一样修炼。
具体是什么意思？
先来看草的特点。它虽然低调不起眼，但却始终在努力地深植根系、蓄势待发。即使寒冬来临，在厚厚的雪层之下，草其实并未死去，只是默默地蛰伏着；它会把根系不断地往下延伸，透过坚硬的冻土，去汲取稀有的养分。
对于纵向发展型的人才，比如研究人员，或者法务、技术、HR等专业人员来说，需要有像草一样学习的意识。
因为这类人的发展方向是明确而相对唯一的，发展所依靠的主要资本是不断积累的专业能力。
当冬天来临时，他们可以选择换单位或者换城市，但是很难换专业或者换发展方向。因此，无论外部环境如何变化，都要时刻关注自己专业的积累、手艺的精进，即使在寒冬中也要如此；毕竟，当阳光重回大地的时候，最先破土而出的，永远会是在寒冬扎根最深的那一个。
再来看看羊的特点。羊跟草获取养分的方式非常不同，草要靠往下扎根，羊要靠四处寻找。即使是寒冬来临的时候，它依然要不断前进，往新的区域探索，寻找雪层之下的食物。
对于横向发展型的人才，比如销售、市场、财务或企业综合管理人员来说，职场的发展方向是，以专业知识为主干，综合运用多领域的知识技能。因此适合向羊学习，不要轻易放过任何可以增加自己综合能力的“食料”。即使是悬崖峭壁上的草，只要能吃到，就要努力去吃。
比如，你在一家公司担任财务经理，最近公司缩编，人手不够，老板就让你兼管分公司运营，并参与人力架构调整和裁员的事情； 你感觉压力很大，快顶不住了；这时正好有个外资企业招聘财务经理，薪资待遇比你现在高，工作内容没现在多，你要去吗？
这其实是作者接触到的一个真实案例。案例的主人公来找他咨询，说出了上面的烦恼。作者问了这位财务经理三个问题：你是否懂运营相关业务？有人力条线的老员工帮你吗？ 你觉得你的公司还有前途吗？
在得到了或多或少的肯定回答后。作者给出分析：这位总监现在正在经历的一切，其实恰恰体现了老板的信任和栽培，也是一条走向企业综合管理者的成长之路。
如果在眼下跳槽去外企，其实是丧失了一个难得的学习机会；而如果愿意接受暂时的辛苦，那么当春天到来的时候，很可能会被提拔、担任高管职务。即便没有在本公司获得升职，到那时也具备了去任何一家同类企业担任高管的能力。
作者的这个建议，其实就体现了“羊”的修炼法则。那就是，只要有机会多做事，尤其是能学到新技能的事，就坚定地去做。在外部环境不好时更要如此。因为，最好的成长都发生在实战中，而很多管理工作中的门道或问题在状况好的时候其实看不出来，越是在寒冬时节才会暴露得越清晰，而这些，正是我们学习的最好样本。
调节、管理自己的职业发展周期
虽然我们对于经济周期、行业周期和企业周期等外部环境因素无法选择， 但依然能够通过控制内因，在很大程度上调节或管理自己的职业发展周期。
具体该怎么做？依然可以从企业经营中找到启发。
对于一家企业来说，做好周期管理是为了实现长久、平稳的发展。因此，懂得周期理论的企业家，都会在前一个产品还热销大卖时就未雨绸缪地进行下一个产品的迭代研发，来保证企业的稳定发展；也会在企业高速发展到一定阶段时，就开始进行内部管理整顿、收拢战线、减少投资，或者在大势或行业周期进入衰退期前留好现金， 准备蛰伏过冬。
因此，作者指出，每一位职场人，在职业周期中的春、夏、秋季的时候务必要花时间做两件事：学习新招、接触新人。
学习新招式
学习新招的最好季节是夏季和秋季，因为春天是高速发展期，忙于攻城略地；冬天是衰退低谷期，忙于夹缝求生。而在夏天和秋天，我们需要多关注外部经济环境中冒出了哪些“新招式”，比如行业的新动向，或者同类的新产品、新服务。很有可能你所关注到的，就会成为你身处的这家公司的下一个利润增长点，或者触发你职业生涯中一个新的春天。
接触新人群
另一件事，接触新人，是指接触你之前没机会深入认识的人。可以是前辈师长、其他企业的人，或者有潜力的同事，等等。
总之一定是有职场价值的、 能够让你的能力和思想得到提升的人。接触的契机可以是主动的关心、简单的帮忙或者业务上的求助和探讨，等等。作者自己的一贯做法是，尽可能地利用弱利益关联的场景，缔结强人脉关系。
比如，2004年的时候，作者曾经接触过一位回国从事电力行业工作的专家 级人物。出于作为投资经理的好奇心，作者问了这位专家不少关于电厂运营管理方面的问题，而恰好对方关心的是有关财务和投资的事情，因此二人进行了许多交流。这次接触完全出自作者的习惯，与他当时的工作并无关联。然而大半年后，这位专家在为某家电厂寻找投资并购顾问的时候，再一次找到了作者。后来，作者因为担任顾问而获得的这笔酬劳，也成为他后来投资创业的主要资金来源。
表面上看，这很像一个偶然，但作者却认为是必然。因为他曾秉持类似的态度接触和交流过无数有成就的人，相当于为自己的未来埋下了无数条伏 笔。这其中哪条伏笔会发挥作用，并不一定；但在日后某个契机的加持下，伏笔被扩写成篇，却是必然的事情。
这也是作者建议我们在春、夏、秋三个季节学习新招、接触新人的一个重要原因。
很多人都会发现，生命中最大的一次成功、最赖以支持的资源、最重要的一次转型……通常都不是按部就班、刻意计划的，更像是偶然发生的。
但作者提醒了我们，这些看似偶然的机遇，很多时候其实是你在不经意间接触的人和事所带来的结果；是许久之前埋下的某颗种子，被合适的机缘浇灌出的片片绿洲。
好，刚才我们说的是，在春、夏、秋三个季节，职场人要未雨绸缪、重视沉淀，主要方法是学习新招、结交新人。不过，你肯定也注意到了，这两个方法要产生效果，靠的都是慢功夫，也就是需要日复一日的坚持和积累。
那么如果，你感觉现在自己已经处于或快要处于职业发展周期中的冬季了，该怎么办？
针对这个问题，曾经做过多年职场高管的作者，也为我们提供了一些应急措施。
第一招，埋头做事，跑到倒数第二。
这招，相信你肯定能理解。因为当外部情况不佳，或者降薪、裁员等内部调 整在即的时候，就好比有一只凶猛的大熊从天而降，当大家都拼命奔跑的 时候，你能做的不是争夺冠军，而是在手头的事情中尽力寻求每一点突破和成绩，跑赢最慢的人。
要记住，在危机中，哪怕是很小的成就，也会显得分外夺目。它不仅会是你冬天里的护身符，还可能是你开春后的绝佳起点。
第二招，抱大腿，跟随强队闯难关。
如果你感觉自己的工作内容不那么关键、职位不那么显眼，拼命做事也无法闪光的话，就可以尝试“抱大腿”这一招。方法就是，找到公司中正在承担重要工作的团队，或是承载着未来机会的项目组，尝试说服他们与你合作或让你加入。“抱大腿”一旦成功，你的工作内容便会因为团队而变得重要，位子也会因为团队而变得安稳，不仅能够安全过冬，也为春天的复苏发展做了准备。
当然，“抱大腿”也不是那么简单。至少需要你有跟对方业务有关联度，并且技能过关。此外，还有很重要的一点，那就是对方部门认可你的职场口碑。
这其实就是作者为我们提供的第三招，也是值得每个职场人高度关注的一招，那就是，塑造个人职业品牌形象。
在漫长的职场道路上，一直跟随着你的只有三样东西：思维、技能和口碑。但是，对于那些跟你接触不深的人来说，是很难了解你的思维和技能的。他们对你的了解，大多都是听说。而他们听说的是什么？其实就是你的口碑。
不光是一家公司内部，在信息社会，你的口碑会流传到比你想象中更远的地方，给你带来比想象中更大的影响。试想一下，当你到一家心仪的企业应聘的时候，面试你的HR总监说：“你前任的前任的那家公司的HR经理正好是我同学，他说你的人际关系极差，一直完不成指标还推卸责任给其他人。”这样的事如果真的发生，可怕程度不言而喻。
不过，到这儿，你可能会说了：都到冬天了，我建立口碑还来得及吗？的确，为自己建立个人职业品牌形象需要日积月累，但作者告诉我们，冬季其实是做这件事最高效的时期。
正所谓“沧海横流，方显英雄本色”，一个寒风凛冽的特殊环境，能够更突出地彰显那些你想让别人看到的特质。具体怎么做呢？作者提出了几点建议：
第一，可以在能力所及的范围内，主动承担最复杂、最难的工作；
第二，在能够保住自己的KPI或OKR的情况下，多关心和帮助相关部门及核心人员；
第三，只要在职场一天，就要求自己尽量保持春天时的节奏和夏天时的笑容。比如，依然很有朝气地和同事开会，依然很正常地向老板汇报，而且不妨多汇报。总之，即便凛冬将至，依然做好该做的事，这会让你额外收获“处变不惊、职业性强”的标签。
此外，你还可以想想自己身上还有可以挖掘出哪些有价值的标签， 如果有， 冬天也是个不错的展示时机。毕竟，到处都在“水落”，你便很容易“石出”。 另外，个人品牌一旦在冬天得以确立，很有可能会成为你开启春天的重要砝码。
《像经营企业一样经营自己》， 你会发现，它的重音其实并不在“企业”，而是在于“经营”二字。不管是企业制定战略规划的思路，还是它们对于外部周期的应对意识、对自身发展周期的管理意识，其实都是在提醒我们，作为一个职场人，要有像企业一样经营自己的意识，而不是单纯地作为工具被利用、被消耗。当今社会，信息高度发达，社会变化飞快，一个“工具人”可能非常听话、好用，但他不具备去自主适应形势、主动应对问题及创造创新的能力；如果一家企业充满了这样的“工具人”，也会不可避免地缺乏活力、创新力和成长力。而目前，这个理念已经在越来越多的企业家心目中形成。
