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作者/预览/来源
王慧文
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导读
所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中，不同的人，抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来，形成了一个集大成的产品，这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。
导读摘录：
- 如果做决策只能看一个要素，就是行业体量。
- 如果一件事情一开始什么都完美，那说明你进入了一个错误的行业。
- 几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效信息、知识结构和判断方法做出独立判断，大家只能依赖专家或者从众，因此产生马太效应。
- 如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。
- 如果你判断这个行业最终剩2家，那么你从一开始的决策就要为这个行业里有2家长期发展而做准备。
- 只要你没有倒闭，早入场比晚入场好，但扛住别倒闭这件事，对大公司和小公司都很难。
- 任何一个时间点，都要知道我们在做增量，还是存量的市场。
- 大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的、成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司，通常话语权不够。
- 小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。
- 所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。
- 创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。
- 所以那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中，不同的人，抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来，形成了一个集大成的产品，这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。
- 如果简单的一、两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。
精读
如何做决策
1 市场体量
如果只能看一个要素，就是行业体量。听起来非常简单，但答案却是非常难给的。
因为这一步就已经决定成败了，和员工、老板后续多努力一点关系都没有。很多失败者要么把行业体量估得过大，要么估得过小。
- 投入的合理性，首要取决于对市场体量的判断。
如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。如果判断错了，在一个不够大的市场里，投入太多钱，比如共享单车。或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。
对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界的需要。
- 市场体量和增速有一个默认的关系：在一定体量下，如果有一个增速的话，基本就可以拟合出市场总体体量（但这有时候是一种常识）。
- 所以在经营中，要反复校正和拟合市场真实的体量是多少。
市场体量的判断方法
- 市场体量的估算对创业者很重要，对投资人也很重要，但非常难。
- 第一种方法，根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，然后在发展过程中不断地对齐拟合，拟合得越准，越有竞争力。
- 第二种方法，回到人类最根本的需求——人类发展的轨迹就是将原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成。
- 第三种是类比法，参考日本便利店的市场体量，去测算中国外卖市场体量
2 规模效应
规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。
- 什么是今天的规模效应：
今天的规模效应是：交易额/客户使用量足够大，之后产生了客户体验优势或成本优势。具体是成本优势，还是客户体验优势，取决于具体的生意模式。
不同的生意，本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。
- 如何简单判断一个项目是否具有规模效应：
和个体的创意关系很大、和个体主观能动性关系很大，就没什么规模效应。
- 「规模效应曲线」
一个重要的概念是Critical Mass（关键规模或临界规模）
A曲线：所有符合A曲线的生意，先过临界点，就会迅速跟后面的同行拉开差距。
B曲线：典型如淘宝，每多一个用户，淘宝都能接纳，就增加一点价值，但用户和用户之间没有竞争，所以，淘宝的价值是随着规模线性上升的。
C曲线：随着规模上升，到了一个水平后，规模效应的增长变缓了，常常是因为出现了一些副作用。
有这样曲线的生意一般具有“双边网络且同边负效应”，外卖和淘宝是比较典型的双边网络，它不是完全节点的网络，但不见得所有的双边网络都存在同边负向效应。
- 规模效应的Scope
刚刚说的是曲线的形状，但还涉及到规模效应是在多大的scope里（多大范围内）起作用。
全球型的规模效应，就是在中国和在美国有一个用户都会产生正向的用户体验。比如WhatsApp和Facebook，其实微信也有，只不过被语言和文化的隔阂阻挡了。
城市型的规模效应，就是在北京有一个商家和在上海有一个商家，一点关系都没有，比如团购与打车。
蜂窝型的规模效应，也就是外卖在清华的占有率能达到90%和北大没啥关系，饿了么一样可以在北大搞到90%的市占率。
蜂窝型结构带来的问题是，不管是进攻，还是防御，都是地面巷战，这就决定了这种生意的发展周期很长。
3 市场集中度
市场体量可以很大，但如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业，典型的行业如餐饮，尤其是中国的餐饮行业。
市场集中度一般用CR表示，例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3就是100%。
另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业的数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。
7这个数字是人的认知常数，人的记忆和识别能力是有限的，打开一个网站Web时代主导航项一般来说不要超过7个按钮。
这就涉及到很复杂的问题，我们应该尽早判断出行业终局集中度，这是战略决策里很重要的一部分。
如果你判断这个行业最终剩2家，那么你从一开始的决策就要为这个行业里有2家长期发展而做准备。
4 产业链
如果做生态能提高效率，那么要么成为生态建设者，要么加入那个生态，成为一员，否则就会被生态淘汰掉。
如果简化来看一个生意，一般来说都是有上下游的，什么因素会影响上下游之间的关系？
一个核心的因素就是上游或下游的市场集中度。之前讲过市场规模和市场集中度，而在产业链关系里，市场集中度又影响到了上下游之间的产业链关系。
对一家公司而言，最好的情况是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不过这种运气不是总有。
5 先发与后发
一言以蔽之：创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。
- 后发优势也很重要，知道先发优势的人，都知道先发优势很可怕，这常导致后发还有机会的时候，你放弃进场了，所以后发优势更值得讲。
后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。
后发优势之二是，知道这件事情一定能实现。先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的，二者面临的不确定性是完全不一样的。
后发优势之三是，后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区。
比如沃兹尼亚克做PC完全是出于自己的需求，而乔布斯比较有商业思维，要把PC推广到大众市场。莱特兄弟搞飞机时，既不知道飞机有什么用，也不知道商业模式是什么，他们甚至根本不是为了商业目的要发明飞机，所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大的商业成功。很多创新发现的过程是不太可预测的。由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应，而让我们忽视了后发优势。
6 增量与存量
任何一个时间点，都要知道我们在做增量，还是存量的市场。在互联网生意里，增量、存量的一个影响因素，就是获客成本的差别。存量市场也是有机会的，很大程度上取决于你能在多大程度上和第一名做出差异化。
7 高频低频
成功案例：美团在酒店在线预订业务上就是用的这个策略，美团在这个业务上是完全的后进者。美团比先行者晚10年进入酒店在线预订行业，但是后来居上。
- 如果做一个低频业务，还想保持竞争优势的话，非常重要的一点是深入低频业务的产业链。
8 入场时机
天时大于地利，地利大于人和。这和孟子说的“天时不如地利，地利不如人和”是完全相反的。即便孟子的观点在战争中是成立的，也并不能认为在战争中成立的理论，在商业上就一定成立。时机是非常重要的，重要性怎么强调都不为过，入场太早和太晚都不行。
