思维｜思维模型
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Related to 精读｜信息精读 (1) (Know-How分类)
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Related to 思维｜思维模型 (1) (学习｜每天进步一点点)
- 产品经理需要 “将无限问题，转化成有限问题”
- Slack 创始人：所有的成功分析都是shi hou z
- ⽐设计⼀个产品更难的，是设计⼀个能设计产品的体系。
- 真的有创造力的人, 非常有自我意识的人, 通常都是脱离集体的
- 通常缺乏的不是创意创造上的创造力, 而是行动创造意义上的创新, 即将创意付诸实践.
- 好的设计,便是熵增的设计
即一套核心规则，随着用户玩的时间越长，变化越多而非越少。因为游戏本质上是「做事」，即处理信息，所以所有不确定性都会被消除；唯一能利用的，便是人类对信息处理的有限性，让变化超过人的处理能力。
一个技巧：设计的规则越简单越好，然后不断地的变换这些规则之间的连接方，答案会自然推着你走；而不断地设计复杂的系统试图留住用户（比如让你在一个产品中鸡鸭鱼树花瓜都养一遍），本质上是缘木求鱼。
- 所谓产品经理（甚⾄其它岗位）的中年危机，其实应该说的是，缺少了愿意投⼊此⽣研究的⺟题之后，⼈⽣的空虚和迷茫。
- 创造没有那么多的灵光⼀闪，⽽是在⼀个领域不断的精进和细分
- 功能层面的创新, 容易被快速替换。只有融入情感和社会层面的用户目标才能维持较长
- 所以功能并非是越多越先进越好，而是要看这些改进对用户来说是否能感知。
- 产品经理是工匠，而不是设计师——张小龙
- 在正确的市场及产品层次，建立竞争优势
而任何产品在上线之初，竞争都是在通用产品层面打响的。
只不过随着竞争对手变多，核心功能趋于一致，战斗就开始向圆环外蔓延。
- 如果你的目标是生产一些具有永久价值的东西，你就会开始在网站上以不同的方式思考你想要的东西。——Joel
- 抛弃「最简可行产品Minimal Viable Product」的想法吧，它导致了渐进主义。试试「最大去他妈的爱Maximum Fucking Love」，这才会创造别人可能真正关心的东西。——Brian Collins
- 与其说我们要做一个产品改变世界，不如说，我们要去运营一种服务满足用户。因为目标是要运营一种服务，就要不断问自己：
- 什么样的设计才能让用户满足？
- 复盘用户是否在使用过程中产生了抵抗/防御？
- 产品应该怎样做才自然？
- 用户迁移到我们的产品上会遇到什么障碍？
- 我们能做一件什么事让用户感到惊喜？
- ……
- 产品能力是大海取盐，你有专业化视角，有专业化能力，可以从大海里取出盐，可以在一间会议室里做出微信，可以在一个小屋子里定义出小米手机。——梁宁老师
- 一个好的产品不是来自于一个高高在上、象牙塔里的产品经理，而是基于研究、信息和一个逻辑清晰、透明的思维过程，并且这个推导过程获得了整个团队的认可和支持。
PMF的可量化方法
- “判断PMF没有达到的方法非常简单。用户没有从你这里得到太多的价值，他们没有自发的宣传你的产品，使用量没有快速增长，新闻评论不温不火，销售周期过长，以及很多未达成的交易。“——Marc Andressen 2007 的 blog:
- 问问你的用户：如果他们不再使用你的产品的话，他们有什么感觉。那些回答“非常失望”的人是解锁 PMF 的钥匙。
错误的决策类型
- 锚定陷阱
- 在做出决策时，我们的大脑往往会特别关注首次接收到的信息，最初的印象、估计或数据会影响后
- 在商业领域，锚定效应最常见的表现之一是过去发生的事件或市场趋势。
- 现状陷阱
- 维持现状的陷阱其实深植于我们的内心，因为人们总想规避风险，避免受伤。
- 商业领域，采取行动的失败通常比无所作为受到更严厉的惩罚。
- 沉没成本陷阱
- 有利证据陷阱
- 相较于我们不喜欢的事物，那些让我们心生喜悦的东西更容易吸引我们
- 框架陷阱
- 制定决策的首要任务是确定问题的边界，这也是最具风险的一步。你如何定义问题会深刻地影响你的决策x
- 估计和预测陷阱
👦🏻王慧文老师
真正的核心竞争力只有 2 个
校内网一开始没有核心竞争力，只有 3 个人，但卖掉校内网后业内普遍认为校内网这个团队的产品技术还不错。中移动想做社交产品，觉得校内网的团队产品技术不错，就找王兴和王慧文去交流。中移动的人问你们的核心竞争力是什么，两个人对视并尴尬了一会，王兴反应很快地说“勇气”。后面美团做团购的时候，业内普遍认为虽然美团的产品技术还不错，但缺乏线下能力，做不了销售，缺乏工作经验，也管不了大型团队，2013 年千团大战基本结束的时候，业内已经认为美团的产品技术和销售都比较强了。2014 年开始做外卖的时候业内也不看好（好像是认为美团没有钱？有点记不清了），后来也做成了。
真正的核心竞争力只有 2 个：
一是发现机会的能力。真正的机会来的时候很容易做出成果，而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的，例如现在做基因科研就比较容易出成果，而杨振宁所反对建造的大型对撞机就成本高且不容易出成果；
二是持续学习进步的能力。美团的团队从社交到团购到外卖就是从什么都没有开始，一点一点把能力培养起来的。
这个社会最缺的是 π 型人才（复合型人才），一横两竖，思维开阔，更容易在复合能力的范围内产生协同。
很多工程师都想转产品经理，但 2/3转型产品经理的工程师会失败，主要是工程师的成就和进步显而易见，容易感知，因此安全感很高，王慧文-清华产品管理课而产品经理的进步更加模糊，有时候过了两年发现自己之前的认知都是错的，会容易迷茫，但一旦转型成功，通常成就会比较高。产品经理什么专业都可以做，产品经理更多的是一种价值观和思维方式，这种价值观和思维方式放在其他行业也是适用的
产品经理是一个需要终身学习的职业
想学一门专业的技术，一段时间后就只用好这门技术，或者专业能力只局限在一个领域，就不容易做好产品经理。产品经理是一个跨领域的专业，需要解决很多新的问题，如果固化自己的知识体系和发展方向，就不太可能在产品经理这个领域有太高的成就。
产品经理这个岗位是强专用性和强通用性同时存在的。专用性上，例如电商产品经理和通讯产品经理的专业差别很大，再比如说腾讯作为一个整体产品很成功，但短视频和信息流是腾讯投了很多人和钱和精力也做不好，做得好的是字节跳动和快手，王慧文-清华产品管理课，这说明腾讯这家公司产品经理的专用性可能不适用于短视频/信息流。在一个领域很成功的产品经理换一个领域，他的工作方法可能就完全不灵了。通用性也是很强的，例如 Neil 做肥皂和做国防部长，这两件事差别很大，但如果产品经理能掌握其中最关键的点，就能快速上手其他的行业，这门课主要讲通用性的东西，这门课讲能在互联网行业里通用的东西，争取做到讲什么行业都能用到的东西。产品经理最核心的能力是关于方法论的，如果能掌握正确的方法论，那就具有了跨领域的通用性。
职业产品经理 vs.创业产品经理。
这是老王自创的概念，刚才说的这些成功的产品经理都是创业产品经理。以美团为例，全公司有 2000 个产品经理，外卖业务上有300 多个产品经理，产品经理也分很多级别，不同的产品经理的差别很大，负责整个外卖业务成败的头头产品经理是“创业产品经理”，“职业产品经理”指的是下面具体做细分功能的产品经理，大部分人是从职业产品经理开始的，少数人是由于某些特殊的原因一开始做的就是创业产品经理，比如老王。这两类产品经理需要的能力有一定的差别，例如产品经理需要写的四大文档，老王都不会写，但职业产品经理如果不会写就比较难做。但这两类不应该过度区分，即使一开始是职业产品经理，也应该从第一天就具备创业产品经理的思维方式，即职业产品经理的技能+创业产品经理的思维方式。这门课主要讲创业产品经理相关的东西，稍微靠谱一点的公司在职业产品经理技能的培训上都还不错。
马太效应
几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法出独立判断，所以大家只能依赖马太效应。所以我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应
Netscape 副总裁 Ben Horowitz 和产品经理 David Weiden
- 一个好的产品经理的行为就像产品的CEO。
首席执行官推动愿景，并最终对公司的成功或失败负责。
一个好的产品经理在产品方面也是如此。好的产品经理对他们产品的成功意味着什么有一个现实的愿景，无论付出什么代价，他们确保这个愿景成为现实。好的产品经理被整个产品团队视为产品的领导者。
- 糟糕的产品经理认为自己是营销资源。
糟糕的产品经理将他们的角色狭义地定义为营销资源：编写数据工作表、安排新闻稿、获取客户反馈等的人。
糟糕的产品经理被他们合作的各种组织占用了所有的时间，他们做产品团队的会议纪要，他们是工程部门的跑腿……
- 糟糕的产品经理有很多借口：没有足够的资金，工程经理是个白痴，微软有10倍的工程师在做这件事，我工作过度，没有足够的方向。一旦糟糕的产品经理失败了，他们会说他们已经预测自己会失败。
- 好的产品经理平衡所有重要因素【什么是好的产品经理】
- 公司目标和能力
- 客户需求
- 竞争
- 知道自己知道什么和不知道什么
- 提前思考并监控你的假设
- 优秀的产品经理知道工程师天生是科学家，重视数据胜过重视意见。
- 一个好的产品经理不会只给工程师一些零散的要求和指示，而是会给他们一个清晰的目标和愿景，让他们有自由度和创造力去实现它。
- 优秀的产品经理认为他们的产品需求文档（PRD）是一件大事
- 优秀的产品经理有清晰的目标。
- 优秀的产品经理对成功有绝对的承诺。优秀的产品经理用明确的目标来衡量成功。重要的目标都会写下来。优秀的产品经理有自己的产品目标和个人目标，并且都是书面化的。
- 优秀的产品经理对自己产品的优势了如指掌
- 优秀的产品经理受到销售团队的欢迎
- 关注他们赚钱的能力
- 了解销售现场的真实情况
- 有实践
- 擅长演讲
- 及时回应
- 有趣
- 优秀的产品经理了解并联系客户
- 优秀的产品经理将时间集中在两个方面
- 对产品成功至关重要的任务（例如，出口许可、必要的授权协议）;
- 对业务有重大影响的任务（如签下大单、更新产品需求文档等）。
- 真正优秀的产品经理
- 要有警惕性。非常警惕。
- 与高管们合作良好。
- 利用整个组织的资源。
- 使用任何必要的强度来解决关键问题。
一个好的产品不是来自于一个高高在上、象牙塔里的产品经理，而是基于研究、信息和一个逻辑清晰、透明的思维过程，并且这个推导过程获得了整个团队的认可和支持。
好的产品经理了解竞争对手的架构和业务能力，知道竞争对手能够轻易做到的和根本做不到的地方。好的产品经理知道他们必须更好或者更有特色，否则就没有生存空间。
注意：和竞品不同的地方不一定只是产品上的差异，也可以是集成或分销上的差异。
注意，所有这些因素都需要考虑到现在和产品的生命周期。那通常是从现在起1-2年。
好的产品经理也知道他们的重要假设是什么，他们会不时地监控它们，确保它们仍然成立。例如，如果一个服务器产品的成功假设了客户端市场占有率的主导地位，那么一旦这个假设受到威胁，就应该重新评估产品计划。
优秀的产品经理至少有一半的销售人员会亲自认识他们或者听说过他们的名声。
优秀的产品经理知道销售人员可以选择销售不同的产品，甚至可以选择不同的公司工作，销售他们的产品并不是必须的。
优秀的产品经理知道如果销售团队不喜欢他们的产品，他们就会失败。优秀的产品经理知道要想赢得销售团队，他们必须具备以下几种特质中的一种或几种：
- 糟糕的产品经理视野狭窄，忽略重要细节。
- 糟糕的产品经理为他们公司不在的市场打造好产品。
- 糟糕的产品经理打造的产品过于复杂，他们的公司无法销售。
- 糟糕的产品经理打造的产品需要太长时间才能获得回报。
- 糟糕的产品经理向客户提出带有自身预设性的问题，并得到有偏见的答案。
- 糟糕的产品经理仅凭直觉，并与不是受众的客户“确认”需求。
- 糟糕的产品经理只对竞争对手的动作做出反应，而忘记去建立属于自己产品的独特性，慢慢地让自己的产品成为竞品没做的事情的大杂烩。
- 糟糕的产品经理不够精明或自信，无法区分客户的购买兴趣和购买承诺。
- 糟糕的产品经理盲目地听取一些喊声最大的客户意见，并定义只满足少数公司的、过时需求的产品。
- 糟糕的产品经理没有对未来市场和客户需求有清晰的预见和规划，他们只是盯着现在的竞争对手，或者提出一些客户并不在乎的优势。
- 糟糕的产品经理试图为自己缺乏知识辩护，而不是去获得更多知识。
- 糟糕的产品经理没有对市场和客户的变化保持敏感和关注，只是固守自己的想法和做法，只有当他们的产品失败的时候才会注意到这些变化。
- 糟糕的产品经理有着模糊的目标和模糊的产品优势。
- 糟糕的产品经理没有时间为销售团队或客户服务
大公司愿意花那么大精力去养一大帮子产品，是为什么呢？
其实就是需要定义出新的问题。定义新问题极其困难，因为技术人员要忙于具体去解决问题，没时间去定义问题；而老板有更多更难的事情要解决。所以需要有更多的人，尝试从各个纬度定义新问题。
本质有点像天使投资。100个产品，一年能定义出几个值得解决的问题，也是值得的。哪怕不能直接定义出新问题，给了老板启发和参考，也值得。
所以做产品越到后面，越像创业。需要开疆拓土，不断拓展边界，最终才会创业有成。
产品的核心价值不是解决问题，而是定义问题
不过我们大多没达到定义问题的level，而只能解决问题。而定义小问题也是成长。（要注意的是，如果解决问题这步做不好，那通常定义出的问题也不可信。所以，解决问题的细节，一定不能忽略。这就是一边务实，一边务虚。但务实一定得重于务虚）
那怎么成长呢？解决问题阶段，多试着定义出一些小的问题。然后借鉴定义大问题人的思维。通常定义大问题者是乐意将小问题的定义权交给较为乐于思考的人。
每个行业，实际上是一整个相互关联的活动链条，他们共同将原始资源转化为产品或者服务，来满足用户需要完成的工作。
解决瓶颈问题依赖于模块的整合。而当你控制价值链上最大瓶颈问题的相关模块越多，竞争优势就越强
- 比如同样是文档写作， Notion 不但提供了文档，同时在看板、数据库、表格等，还大量整合第三方协作工具嵌入，吊打 Evernote，在海外增速飞快。同样，出版行业一片萧条时，读库就通过控制独家内容生产的质量及频次，以及销售渠道，而不至于陷入缺少利润的恶性竞争。
- 比如在外卖行业中，味道和味道之间很难有十倍以上的差异，但是配送速度差十倍很容易感知。所以美团外卖的估值远高于餐饮企业。而为了解决配送问题，美团除了自建外卖体系，也需要介入到商家接单模块，进一步提高配送效率。而近些年则开始发力供应链（快驴），试图从源头开始提供可控的服务。
好的运营结构
可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。
⽽⼀个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运⾏效率。
好的决策体系，需要⾛对三件事
- 组建集体决策的团队，打个⽐⽅说就是组织⼀个企业决策的陪审团；
- 制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
- 确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。
张小龙×微信
微信是“一个生活方式”
人的世界的转变: 思考路径从一个一维的平面转变到立体的二维世界.
信息认知的滞后: 信息的广泛连接的认知速度滞后于网络的发展速度
产品经理定义: 产品经理是站在上帝身边的人, 产品经理应该像上帝一样建立一个系统, 并制定规则,
让群体在系统中自我演化
产品是有自己内在基因的生命体.
产品是进化出来的而非规划出来的.
有自己DNA的产品才会进化, DNA是产品的价值观和认知
你的价值观（态度）决定产品的特性
微信
两个词:连接、简单
是消息系统: 包括了人和信息, 在系统里流转.
是push中心: 所有信息从微信推过来, 连接所有用户与产生信息的第三方
世界的运行就是靠万事万物的连接而进行的.
很多社交产品也做连接,但止步于人, 微信的连接范畴更大: 公众号 小程序 微信支付 视频号....
群体效应是社交产品的核心: 通过对人内心欲望的洞察, 建立虚拟社会的规则, 引发群体效应, 群体再推动规则变化.
微信视觉上的关键词：未来、科技、抽象和简约
用户
人是环境的反应器, 人的行为方式是环境“输入”的“输出”
case: 电脑前发微博和走路发微博, 朋友圈的拍照和Qzone的相册
“对于产品来说, 要营造一个环境, 然后由这个环境来决定用户来做什么样的反应, 用户会被你营造的“环境”牵引, 这是决定用户应该做什么的重要因素”
需求
需求是属于感觉层面的东西, 需求只来自你对用户的了解. 对于一个新产品, 通过传统方式去了解用户的需求, 几乎是不可能的. 如果是做一个明确任务是可以的.
张小龙的方法: “在用户讨论的地方感受用户的潮流, 在用户讨论中发现灵感”
观点:
1.每个时代有每个时代的产品. [QQ✖️微信]
2.满足自己需求优先于满足用户需求 case: 已阅读消息状态
3.找到需求背后的心理诉求. 需求的本质是心理诉求
设计
- 先做产品结构, 之后才是功能细节. 产品结构是骨骼
case: 微信的tap只有4个
- 功能模块之间是有机联系的关系
case:聊天和朋友圈可以用来分发公众号、小程序、视频号....
- 设计就是分类
分类是大脑的识别模式, 只有分类分得好, 对用户才能显得亲切易懂, 对产品才显得结构清晰.
PM每天都应思考如何让分类更有条理.
- 找到需求背后的本质需求
case: 朋友圈要不要做分组?
A: 用户不会做了分组才在朋友圈发照片, 而是发朋友圈时屏蔽有限的几个人.
- 面向场景做设计而非功能列表, 面向场景才能取舍, 面向未来场景做设计.
功能脱离了场景是没有意义的
不堆砌功能, 因为功能是服务于场景和整体体验的.
- 让功能存在无形之中
case: 小程序扫描了二维码才出来
只有新手才能所有新功能罗列在显眼的地方
能做到不需要用户学习和理解功能才是PM的最高境界
- 不过度设计, 宁愿损失功能也不损失体验, 抛弃不人性的创新.
如果解决方案非常复杂, 一定是问题问错了
产品经理太喜欢表现自己的聪明才智, 做了一个东西不被看见就感觉遗憾, 甚至吃亏
- 没有设计, 只有解决问题
如何做出职业选择: 影响=环境✖️技能
- 最重要的变量是你的领导, 因为他们控制资源, 给你空间, 引导你执行, 所以仔细评估这个变量
- 沟通是最重要的技能, 良好的执行力但是糟糕的沟通, 会极大地削弱你的影响力
- 不要认为各个地方都有问题「包括客观和主观」, 这套框架最大的价值在于帮你找到问题, 并非排清楚优先级
- 影响=环境✖️技能, 其结果是乘积, 所以当其中有一项为0或者负数, 那么则整体无效, 尽量识别出这种绝对短板的问题
- 人是环境的产物, 一个人想要有效执行, 首先需要明确的是主动和被动的角色
- 领导和管理者的差异在于主动和被动
前者更像是开车的司机, 知道要去哪里;
而后者更像是副驾驶, 当问题出现的时候解决, 却很少有精力思考下一站开往哪里.
知乎 VS 小红书
苏青阳认为：
平台的社交货币会影响整体内容的导向。
- 你的社交货币到底是什么？知乎是赞同、抖音是红心、小红书是收藏
其实产品经理设计的一个简单的交互操作会带来整个社区的颠覆性的影响。」
「知乎的整个社交货币是赞同，它典型的产品语言是『你要赞同我』。但天底下最难的事情就是把别人的钱塞到自己口袋里和把你的思想塞到别人的脑袋里。所以要获得别人的赞同，就意味着我需要长篇大论，有理有据，有足够的信服力。
对比知乎，虽说知乎的内容往往足够完整、很多堪称专业，可是动辄就上千字的长篇大论，讲的是「道理」，不是「怎么做」。大家并不想要了解这背后的理论框架。
有些知乎答主，则彻底放弃长篇大论，以「抖机灵」为主，一句话、一段话开个玩笑，说个小故事，戛然而止，达到解构的戏剧性效果，在知乎也颇为常见。
所以知乎就呈现了要么很长，要么很短的奇诡局面。
- 「从一开始小红书内容调性主张的就是实用，这种主张本身更贴合用户的价值。其他的平台早期在做社区时更多以娱乐为切入点，虽然更容易满足当下需求的，但如果以实用为切入点，更能够厚积薄发。」
虽然都以图文内容为主要载体，但知乎的创作心理门槛比小红书高很多。
两者的区别在于，知乎更偏向底层的知识体系构建，但小红书更偏向应用层的使用。
而且除了实用的题材类型，还有很多人真的是把小红书当做一个分享自己生活的平台，就像朋友圈。
社区成功的「天时地利人和」
苏青阳认为：
- 天时：第一个做的一定比第二个更容易形成社区。
因为社区的产生就是因为这一个代际的人群没有地方表达。
所以一旦有一个比较大的平台以后，比如说二次元社区，后者就很难再切入了。所以你得最早发现机会，并且要最早做到更大的规模。并且，大坑里的人想做泛化，想逐步吃掉更多领域。
- 地利：稀缺性。稀缺性是社区形成的第二关键条件，一定得有能聚拢同类用户的稀缺资源。
比如说小红书是最早做海淘平台的，那个年代，如果能分享一些国外的好货，是非常稀缺的信息资源和商品资源，稀缺性的资源天然地把这批用户群聚到一起，这个很关键，聚集同类人是社区的形成中最难的一步。B 站也是具有稀缺性的，早期只有在 B 站上才能看日漫和番剧，所以我们喜欢二次元的人都聚集在 B 站。
- 人和：管理团队是不是真的热爱社区，是不是真的懂用户，是不是真的和用户在一起。
它不是一个明确的方法论或说明书。
对于产品（或者服务）来说，做的足够好未必能赢。因为用户对于多余的好，是无法感知的。
工具类产品解决的问题
▎化繁为简
检查清单，首先是一个驾驭繁杂、化繁为简的工具。
比如下图，就是一个具体任务的检查清单，将一个复杂任务拆解为若干个明确的动作。
▎弱上下文
基于检查清单的工作方式，额外好处就是：不再那么怕干扰。
因为你已经将任务切碎，完成的不再是一个复杂的大任务，而是若干个简单的具体动作。即便被打断，需要重新调起的上下文也不多。
Save & Load 的成本更低。
▎无能之错
就像《清单革命》的作者阿图·葛文德所说，人的错误分为两种。
- 无知之错：犯错是因为没有掌握相关知识。
- 无能之错：犯错是因为没能正确使用知识。
在人类的大部分历史里，我们的生活主要被“无知之错”所主宰。但工业革命以来，人类的知识量剧烈膨胀，“无能之错”的比重越来越大。如何持续、正确地运用我们所掌握的知识，日益成为一个重要的课题。
▎可复用的决策
知识工作者看似一直在解决新问题，实则总是在类似场景持续解决类似的问题。
类似的问题，会有固定的解决套路（pattern）；而这些固定解决套路，无论是原则、还是方法，往往可表现为一个检查清单。
这种检查清单，是可复用的，不仅解决当下的问题，也可以帮助解决未来的类似问题。且作为已分离的客体，它会更易于批判和迭代。
如何系统地设计空间（咖啡馆）和产品？
- S1：立意。为什么要做，价值体现在哪里？不能因为这个产品是用户说的或者渠道要的就做，产品不能成为营销的手段，一旦手段了、功利了，就很容易随波逐流用过即弃。不管是做产品还是做活动，都应该可循环、可持续。
- S2：结构。习惯做规划，习惯点线面的建立，用户体验是一个体系，产品造型、供应链管理需要形成一套系统或者流派。拼盘式的产品都不长久，你能做的大家都能做，工厂自己就能做，不能把自己的生意做成人家的生意。
- S3：产品。抠细节，心钝意专。需要一个很有定力的产品经理，能守住结构，不能大放飞。要时刻保持用户思维，也要让团队保持用户思维，不能太陷入作品感和自我表达。好的产品背后是团队搭得好，内部外部的团队都搭得好。
- S4：面市。产品面市是千军万马过独木桥，每个产品只有一个瞬间。结构的好处在于提前埋了点，即在产品上做了很多内容支点，产品可以内容化、内容可以产品化，“产品+文化+社交”可以流转，会把和用户的见面变得更自然，因此得到更多时间和空间。
- S5：推荐。去拿到真正关键的信息，并把体验信息翻译成产品价值。需求调查可以不做，因为往往少数人才掌握着更趋势化的东西，但是用户体验调查一定要做。
- S6：迭代。调查反馈不是给方向，而是验证思路，把可能性变成确定性，由此来构想产品2.0的可能。
产品视角的“小”与“大”
小：关注一个用户在想什么，才有100万个用户需要什么
用户需求是商业的起点。学会挖掘用户需求，在每一寸用户体验的触点上建立觉察，是普通人和高手的区别。
用普通人的视角看，鸡蛋都长一个样。但要成为一个伟大的画家，就要不断练习建立微小处的观察。成为高手的一万小时里，有大量的时间在建立微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉、眨眼间的好恶判断。
表情包是从什么时候变成了我们聊天的日常？为什么使用表情包呢？用户很多时候找不到合适的词汇表达，表情包能用一种更轻的思考方式传递想法和情感；香港有个虎牌的跌打药油，因为是液体形态且味道比较刺鼻，不方便登机和随身携带，很多女性不愿意使用，日本市场重新开发了软膏式的虎油产品……用户使用中的体验是否真正得到满足，都来自我们对用户使用环境和场景的洞察。
对用户需求的两种思考
一是考虑用户需求的层次（如马斯洛需求塔）
二是考虑满足用户需求的过程（如用户体验地图）。
- 用户需求层次：功能性价值+体验性价值+象征性价值
- 用户满足需求的过程：用户体验地图
- 用户画像 - 谁需要这个产品？TA的需求层次是？
- 用户目标 - 如健身产品的目标是调整身体亚健康状态、购物产品的目标是提供多快好省的消费选择……
- 服务触点 - 用户从接触到你的服务到实现他的目标之间，会和你的产品产生哪些接触？你需要在这些touchpoint上做好哪些服务（比如亚朵集团服务的十二个节点）
- 使用路径 - 用户在产品上“逛”的过程是路径；比如我的目标是在某健身app上瘦10斤，APP提供了饮食控制法（路径1）、器械无氧训练法（路径2）、定制私人健身课程（路径3）……
- 情绪曲线 - 用户在使用路径上的情绪波动图；心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的对体验记忆的两个核心因素：峰值和终值（峰终定律 Peak-End Rule ）
警惕“有入口、没场景”的产品
场景是为满足高频使用、持续为用户提供确定性满足。“在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，能触发情绪才是。”
为什么我们辛苦做好的一个互联网产品使用率并不高？为什么孵化的新品牌投放市场反响并不大？为什么不断扩张的新业务并没有为组织带来更好的增长反而分散了企业的营销资源？……
如微信 vs 米聊的例子：去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，是微信与米聊的区别。
小米手机年销售几千万台，几年下来应该累计了几亿小米手机的用户，而每一台手机上都内置了米聊，但米聊用户非常少。
在微信的产品故事中，从前期专注熟人社交，到迭代版本增加新功能“查看附近的人”，微信的用户从400万达到了2000万，与仍然专注熟人社交的米聊拉开了差距。随后的迭代里，推出“摇一摇”功能。3.0版本之后，微信用户上亿，米聊的峰值永远停留在了3000万。再后来，微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。
我们模仿对手，却忘了差异才是竞争的目的_产品沉思录
商业领域最重要的抗趋同化，就是差异化。企业越努力参与竞争，与其他企业的差异越小。
产品升级往往有两种方式
- 加法升级（越来越好）：将产品功能看做一系列优势，不断地强化，添加附加功能，投消费者所好（比如手机功能）
- 乘法升级（越来越多）：不断将现有产品裂变，让每个产品兼具核心功能以及对特定群体的额外功能（比如饮料行业的碳酸、无糖系列）
解决方案1：逆向战略
对抗产品类别内的升级趋势，坚持不提供消费者想要「升级」功能，而是提供他们内心深处需求的新的解决方案 ，即 —— 拿走我们希望得到的东西，然后提供一些我们意想不到的东西。其他商家说“是”的时候说“不”，其他人说“不”的时候说“是”
- Apple vs 诺基亚
- 360 vs 卡巴斯基
产品升级包含了一则寓言，那它就在警示我们：精益求精可能会导致平庸。
既然产品类别已经高度成熟化，可能就会有很多顾客对产品过度满意，即获得的过量服务其实并不是他们真正需要的。这种理念促使企业制定合理的价值定位，而不是继续给顾客提供更多服务。
删减了服务种类，定位更加具体，才能对基本的服务产生新的认识。
解决方案 2：超越行业品牌（混搭）
多数情况下，人们都是先下结论再观察，而不是反过来（via 沃尔特 · 李普曼《公众舆论》）
如果第一时间被分类，那么接下来消费者所有的思考都会用这个品类的角度来审视你的产品。
- aibo 从机器人品类变成了宠物品类，大家就能原谅他的失误了
- 金佰利生产的四岁以上孩子用的「大孩子内裤」，是从婴儿纸尿裤升级上来的新品类
- 家安空调清洁剂，定义了一个新的家电的清扫方式
超越行业品牌，就是定义一种新的参考标准，让用户能放弃在某个商品上的固有消费态度
并且没有对抗我们分类的习惯，而是给我们提供另外一个品类，自动引发另一种行为脚本
解决方案 3：敌意品牌
现有的广告过度的虚伪，总是鼓吹好的一面，掩盖不好的一面，不真诚，仅仅是营销人员的自我感动。敌意营销是直接公开缺点，或者不做品牌推销，抵制自我感动的良好宣传。
总之，就是在消费者面前竖起消费障碍，而接纳的人，则成为品牌忠诚的公开展示平台。最让人迷恋的品牌，是那些没有感觉被愚弄的品牌，既不向任何人妥协，又不会竭力取悦于大众。
- Minicooper vs 传统大车，将小这个缺点不断放大，继而产生持续的顾虑
- 红牛，如果让你感到紧张，你就不要喝
人生亦是如此，你的不同才是你的价值，但一定要有能力支持你
设计产品，就是在定义环境中上下文边界。
- 这其实也是电视的问题。电视一整天都在播放，给人一种全方位的视觉体验。它是一个世界，但它只是真实世界的一个子集。电视的直接性，使你陷入一个笨拙而简化的世界。它总是充满各种发生的事件，但几乎没有一件事是真正重要或有影响力的。
