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汉密尔顿·赫尔默
Know-How分类
字数
3631
导读
“力量”这个概念是这本书的核心，而且作者非常细致地阐释了互联网时代的7种竞争力量，他把每一种竞争力量和企业的定价与成本之间的关系，用严谨的经济学语言做了推导。这个工作，目前我还没见其他人做过，所以这是这本书一下子吸引我的地方。
如果你也通过阅读这本书，知道了影响企业价值的力量到底有哪些、这些力量背后的逻辑到底是什么、它们都是怎样发挥作用的、它们各自影响的是成本还是定价，或者影响追加投资，你就有了一定的预测能力，你就可以从看现状，转向看长期。
这7种力量是什么
1. 规模经济
2. 网络效应
3. 反定位
4. 转换成本
5. 品牌效应
6. 垄断性资源
7. 流程优势
部分来自：@Atta https://attappletree.zhubai.love/posts/2305380328111820800
Takeaways
仅凭执行力并不能确保成功，如果缺乏正确的战略，你就会面临危险。
在一个生意启动之前，一定要想明白哪些资源是获取持续经营能力、利润，所必需的，而且在长期是必需的。只有看明白了这一点，确认自己能够把这种资源加以绑定，能够有意识地在长期利用好它，我们才能断定一件事是值得我们长期去做的。
品牌化本质上是差异化的体现
做品牌的本质，就是要做出差异化，做出持久的声誉。这种声誉是一种基于广义质量基础上的声誉。
网络效应，是平台产生价值的主要来源。所以平台经营的一个重点，就是不断强化网络效应，包括不同社群之间的网络效应。要力争让所有的跨群网络效应都是正向的，而不是负向的。这是平台的任务。
目录
目录全文精华总结：全书知识可视化序言战略管理的逻辑架构判断企业竞争力量的标准和思路：这7种战略力量分别是什么？规模经济网络效应网络效应的实际应用反定位什么是反定位如何做到反定位转换成本转换成本实现的原因如何形成和强化转换成本品牌效应垄断性资源什么样的资源可能是战略性的，是具有独特力量的流程优势
全文精华总结：
概念：
「颠覆性创新｜价值网络」：
- 作者：克里斯滕森
- 定义：
- 所有成功的企业，它们的成功方程式都会被锁定在特定的价值体系之中。
- 所以，就算是大企业看到了潜在的威胁，或者想去开辟一个第二战场，也往往做不出什么重大的、实质性的动作。
- 道理很简单，就是你的价值网络里没有对应的资源、环境，或者基因。所以，大企业很多想做的事，它的价值网络并不支持，甚至不相融
- 应用：
- 正是基于这种观念，克里斯滕森建议那些想切入到创新赛道、采用颠覆性技术的主流企业，要想成事，就必须先把这个新业务从原有体系里面切出来，给予单独的资源支持，制定单独的报告关系和考核机制，并且要让它们活在新的文化里。
- 「规模经济」：
为了获得第一种战略力量，你必须追求一种能够实现规模经济（产业经济）的商业模式，同时提供一种具有足够差异和魅力的产品来吸引客户并获得相对市场份额（竞争地位）。
- 网络效应：
这一战略力量的条件与规模经济相似，区别在于企业的目标是用户基数，而非销售份额。
- 垄断性资源：
你必须以有利的条款紧紧抓住有价值的资源。企业往往首先开发了这种资源，然后获得了它的所有权，最常见的途径是研发获得专利技术。
- 品牌效应：
经过很长一段时间，你通过持续的创新定位，在客户心中培养出一种超越产品客观属性的好感。
- 反定位： 你开创了一种新的、更优的商业模式。在位企业如果模仿该模式会造成连带损害。
- 转换成本：
用户如果使用别的产品，会有极大的迁移成本
- 流程优势：
你发展出一种新的、复杂的流程，在一定时间内使自己变得不可模仿，从而能在较长时间内提供显著优势。
全书知识可视化
序言
战略管理的逻辑架构
作者认为，战略极其重要。任何企业都是要追求价值最大化，而企业只有建立了好的战略，才能保证实现长期价值。这个长期价值，体现为一系列的自由现金流折现的最大化。
“力量”这个概念是这本书的核心，而且作者非常细致地阐释了互联网时代的7种竞争力量，他把每一种竞争力量和企业的定价与成本之间的关系，用严谨的经济学语言做了推导。这个工作，目前我还没见其他人做过，所以这是这本书一下子吸引我的地方。
如果你也通过阅读这本书，知道了影响企业价值的力量到底有哪些、这些力量背后的逻辑到底是什么、它们都是怎样发挥作用的、它们各自影响的是成本还是定价，或者影响追加投资，你就有了一定的预测能力，你就可以从看现状，转向看长期。
判断企业竞争力量的标准和思路：
- 长期性是最关键的判断标准。竞争力量必须能长期发挥作用，否则很难形成企业的核心竞争力。
- 高收益性和壁垒性必须同时具备。 一个人、一个企业，有竞争力不仅仅意味着它有获得高收益的能力，也意味着它具有排他（“护城河”）的能力；收益性带来现金流，壁垒性保障收益的长期性。两者缺一不可。
- 产业结构和企业在行业中的地位会影响力量的强度。这反映了竞争力量和外部环境的关系。
- 有效的竞争力量应对所有竞争对手都具有效果，不仅仅针对某一竞争对手。这是竞争力量的广泛适用性。
- 竞争力量往往建立在具体业务上，而不是整个公司。
这7种战略力量分别是什么？
规模经济
- 收益：降低成本
- 壁垒：跟随者增加市场份额的高昂成本
网络效应
网络效应就是一种外部性。它可以是正外部性，也可以是负外部性。
网络效应，是平台产生价值的主要来源。所以平台经营的一个重点，就是不断强化网络效应，包括不同社群之间的网络效应。要力争让所有的跨群网络效应都是正向的，而不是负向的。这是平台的任务。
一个平台，如果运营能力的增长，不围绕网络效应的经营，说到底它就是一个线上卖货的电商。 而仅仅做一个线上卖货的电商，它是没有前途的，因为它没有产生和利用多少正向的网络效应。当平台上的用户数量减少，用户的活跃度下降的时候，它的负向网络效应就会占主流，平台也就会走下坡路。
未来企业之间的竞争、平台之间的竞争，很大程度就是围绕网络效应的利用能力，来竞争的。
从现实情况来看，企业能否盈利，甚至能否生存，要看一个更重要的条件：维护网络吸引力的成本支出和收益之间的比较。
- 网络效应是指：当一个产品的用户数越多，该产品对用户的价值就越大，这反过来又能吸引更多用户使用该产品。同时，该产品的价值跟用户数的增长成二次方关系，即著名的“梅特卡夫定律 Metcalfe's law”：产品的价值等于用户数量的平方。
- 没有什么业务的规模化扩张速度能比软件业务还快，也没有什么能比网络效应能更高效地为公司业务构建起安全的护城河。网络效应已经成为了任何策略的一个筹码。通常情况下，公司用户数一旦达到临界规模，触发网络效应，公司就能通过规模经济赢得巨大的成本优势。由于网络效应显著，先发创新者可能会实现赢家通吃。这是所有创业者梦寐以求的事。
网络效应的实际应用
- 亚马逊：开办没多久，就开放用户评论和打分，这其实就是在创造和利用网络效应。
……
反定位
所以我觉得“反定位”（counter-positioning）这个词的意思，就是在竞争的过程中，想办法让对手经常陷入权衡和两难中。这就是一种竞争的力量。
什么是反定位
反定位就是在市场竞争的过程中，突然冒出的新打法、新模式，一下子能把对手给打一个激灵，不知道是跟一下，还是完全不理。而且不管你怎么选，路上都有一个海怪，会给你造成损失，于是，你就会举棋不定。
如何做到反定位
如何做到这一点呢？按照赫尔默的意思，唯一的途径就是在商业模式上做文章，要想着如何用新模式去替代旧模式。特别是在小弟挑战大哥的时候，一定要把构建新商业模式，作为中心工作。一定要想办法让竞争圈里的老大觉得，如果跟着你的套路玩，不划算，如果完全忽视你，可能麻烦会更大。如果做到这一点，你就厉害了。
反定位往往伴随着以下这些同时发生的情况。
- 对于挑战者
- 快速增长的市场份额
- 强大的盈利能力（或至少有这种前景）
- 对于在位者
- 市场份额减少
- 无力反击新进入者
- 管理层人士重组
- 通常为时已晚的妥协
- 通常路径：
转换成本
转换成本实现的原因
- 第一，一种东西使用久了，大家都会熟悉它的使用方式。因为习惯、没有陌生感，使用效率就会很高。这里面有学习效应的作用，就像我在前面讲规模经济的信中讲过的，反复做一件事情，成本就会逐渐降低。大企业人员众多，这个学习效应是非常大的，只不过你平时不一定能够意识到。如果换个新工具，搞个迁移，各种看得见、看不见的损失就会一下子显现出来，规模之大，会让你始料不及；
- 第二，就是当一个组织使用某种工具的时候，使用的时间越长，内部作业程序就越和这个工具，或者这个产品相互锁定。工具一换，企业里面的工作程序、作业流程，甚至组织架构、相关的人员可能都要换；
- 第三，转换新的产品、新的工具，往往会实实在在产生一笔替代性支出，会有财务上的负担，这是真金白银的费用支出，也是锁定客户的重要因素。
如何形成和强化转换成本
- ① 第一步，一定要打造一个有价值的初始产品。
- ② 加强大的、超级多的适配选项。
实现这个策略需要第二步动作，就是在初始产品的基础上，加强大的、超级多的适配选项。客户可以根据需要不断进行加装，增加相应的功能。这个多步收费的策略一定要精心设计。基础产品要对客户有极强的吸引力，以获得较大的初装量，然后再把功能领域分细，做出足够的切分，构造出一个系列产品，包括方方面面的增值产品。
- ③ 在不同的产品之间创造巨大的适配性。
当客户被不断刺激出对新功能的需要，产品的用户粘性就在增加，同时转换成本也变得更大。这是一个客户和商家互动的过程。客户的粘性越大，它的功能需求就越多，需求越多，加装的内容就越多，加装产品的溢价也就越高。在这种你来我往的过程中，不知不觉地，客户的转换成本也就变得很大。
- ④ 不断改善产品的功能和质量
第四步，非常之重要，就是要不断改善产品的功能和质量。
仅仅靠增加客户的麻烦，还不足以构成一种竞争性的力量，我认为那是耍赖性质的，是被动的。主动地形成“转换成本”的战略力量，还需要从骨子里面刻画产品的卓越功能。
品牌效应
品牌化本质上是差异化的体现
做品牌的本质，就是要做出差异化，做出持久的声誉。这种声誉是一种基于广义质量基础上的声誉。
垄断性资源
什么样的资源可能是战略性的，是具有独特力量的
- 资源一定不是大路货，是特异的，是与众不同的。
- 资源拥有者不垄断
- 能够在不同环境中创造价值
- 有些资源只能在一段时间里具有力量价值，但真正值得绑定的资源，一定可以持续发挥作用，持续帮你创造价值；
- 真正可以成为力量的资源，应该是只要你绑定它，就可以取得预想的结果。
流程优势
我觉得说流程力是重要的竞争性力量，可能不够准确，应该说成“基于特定组织文化的流程力”，才是真正的竞争性力量。只有流程力，因为是内生于某种特定的组织文化，有着深厚的群众基础，才可以带来超额利润。
流程力的微妙之处，在于当它的创造者向你开放，向你介绍经验，鼓励你向它学习，你可能还是学不会。这也是为什么我们说，好企业没有一下子就可以做起来的。真正的好企业，都是时间的朋友，都是经过缓慢的进化，才最终成功的。
