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Daniel Goleman
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导读
没有真正的渴望和坚定的努力，提升个人的情商是无法实现的。参加一个简短的研讨会或购买一本指导手册都远远不够。学习共情，将它内化为面对他人时的本能反应，这个过程比掌握回归分析要难得多。
数据告诉我们，公司的成功与其领导者的情商紧密相关。而且，研究还显示，人们确实可以通过正确的方法来培养和提升自己的情商。
情商随着年龄的增长而增长。
没有真正的渴望和坚定的努力，提升个人的情商是无法实现的。参加一个简短的研讨会或购买一本指导手册都远远不够。学习共情，将它内化为面对他人时的本能反应，这个过程比掌握回归分析要难得多。
通过观察一个人的自信程度，我们可以辨识出那些具备高自我认知的人。
那些具有领导潜质的人的动机则是一种根深蒂固的渴望，那就是为了成就而成就。
摘要
在本文发表前，情商还是一个不为人所知的概念。作者通过本篇文章首次提出了情商的概念，并且提供了一套完整的理解框架和提升情商的方法。我们很多人一提到情商就会下意识的想到社交技巧，这其实只是片面理解。在作者的框架下，情商一共分为 5 个部分：自我认知、自我调节、内驱力、同理心、社交技巧。首要组成部分是自我认知，这意味着一个人需要对自己的情绪、优缺点、需求、驱动力、目标以及价值观有着清晰的理解。关于这点最明显的表现便是实事求是的能力，其次是情商高的人擅长自嘲式的幽默。情商高的人还有充足的自信，且愿意接受外界的批评。这里的自信是指对自我的了解能力。自我调节能力是情商的第二个组成部分，这意味着掌控自身情绪的能力。在这部分的具体体现是：善于反思和深思熟虑；能够舒适地应对不确定性和变化；拥有诚信——能够对冲动说不。第三部分是内驱力，高情商的人不会为了外部因素而努力，比如，高薪、响亮的头衔等，对他们而言，成就本身就是成就动机。这里的明显标志是：高标准，并且喜欢量化目标。其次是同理心，这点很明显，这需要我们细致入微的考虑其他人的感受。同时，还有很重要的一点，这需要我们用自己的感受力和知识以一种微妙的方式改善关系。最后，才是我们经常联想到的社交技巧，这是情商在众多维度上的集中体现。社交技巧不是谄媚，也不是阿谀奉承，而是一种带有目的的友好。
目录
正文
每个职场人可能都听过这样一个故事：一位智力超群、技能丰富的人被提拔到领导岗位，但结果却不及预期。他们也可能听过另一个版本：一位智力和技术都很扎实但并不拔尖的人，被提拔到了一个类似的岗位，然后一飞冲天。
在人们眼中，找出具备成为领导者的关键品质更像是一门艺术而不是科学。这种看法得到了许多案例的支撑，因为每一位出色的领导者都有他们独特的个性和风格。
有些领导者内敛、理性，擅长分析；而有些则热情奔放，喜欢高声宣扬自己的理念。正如不同的场合需要不同的领导风格一样，例如，在企业合并时需要一位善于调和、细腻的领导者，而在需要扭转乾坤的关键时刻，则需要一位决断力强、权威性十足的领导者。这些都体现了领导力的多元性和复杂性。
然而，我发现，那些真正高效的领导者有一个共同点：他们都具备高情商。当然，这并不是说智商和技术能力就无关紧要，它们是迈向高管职位的基本门槛。
但我的研究以及其他相关研究清晰地表明，情商才是领导力的核心。缺乏情商的人，哪怕他接受到了世界上最好的领导力培训、哪怕他拥有敏捷头脑和无穷无尽的聪明才智，他也终究难成领导之才。
在过去的一年里，我和我的同事们深入研究了情商在职场中的作用。我们不仅研究了情商与工作绩效的密切关系，尤其是对领导者的影响，还细致观察了情商在职场中的实际表现方式。
如何判断一个人的情商高低？如何在自己身上发掘这种品质？我们将在下文为你揭晓，逐一解析情商的关键要素：自我认知、情绪掌控、内驱力、同理心和人际交往技巧。
评估情商
如今，很多大公司都聘请了训练有素的心理学家来开发出所谓的“能力模型”，以帮助他们识别、培训和提拔潜在的领导人才。这些心理学家同样也针对基层岗位制定了相关模型。
近年来，我对188家公司的能力模型进行了深入分析，这些公司大都是规模庞大、业务遍布全球的大公司，包括朗讯科技、英国航空和瑞信银行等知名公司。
在进行这项研究时，我的目标是识别出哪些个人技能能够真正帮助组织取得优秀表现，并分析这些技能发挥作用的程度。
我把这些能力分成三类：一是纯粹的技术能力，比如会计和业务规划；二是认知能力，例如分析性推理；三是情商能力，如团队协作和领导变革的能力。
为了构建一些能力模型，心理学家要求公司高管列举出公司内优秀领导者的典型能力。在构建其他模型时，心理学家则采用了客观标准，比如部门的盈利状况，以此区分高管中的佼佼者与平庸者。
然后，心理学家对这些人进行了广泛的访谈和测试，并对他们的能力进行横向比较。通过这个过程，他们列出了一个清单，其中包含了高效领导所需的各种素质，一共有七到十五个，包括主动性、战略视角等关键素质。
分析完这些数据后，我得到了一个戏剧性的结果。不可否认，智力是推动卓越表现的关键因素，特别是像大局观和长期视角这类认知技能。然而，当将技术、智商和情商作为卓越表现的三大要素进行比较时，情商的重要性是其他要素的两倍，在各个岗位层级都是如此。
此外，更进一步的分析表明，在公司高层，情商的作用愈加凸显，这里，技术能力的差异基本可以忽略不计。这就是说，在组织中级别越高的人，情商在其成就中起到的作用就越显著。在评估高级岗位上表现优秀的人和表现一般的人时，发现他们之间几乎90%的能力差异来自于情商，而不是认知能力。
其他研究人员也已证明，情商不仅是辨别卓越领导者的关键，也是优秀业绩的驱动因素。人类及组织行为研究领域的权威，已故的戴维·麦克利兰（David McClelland）的研究为此提供了佐证。
他在1996年对一家跨国食品饮料公司的研究中发现，当这些高层管理者拥有高水平的情商时，他们所领导的部门能够超额完成既定的年度收益目标，超额部分达到20%。
反之，那些缺乏情商的部门领导，其部门的表现也会相应地较差，此外，值得注意的是，这一发现具有普遍性，不仅适用于公司在美国的分部，也同样适用于其在亚洲和欧洲的分部。
总之，数据开始告诉我们，公司的成功与其领导者的情商紧密相关。而且，研究还显示，人们确实可以通过正确的方法来培养和提升自己的情商。
一直以来，人们都在争论领导者是天生的还是后天培养的。关于情商的争论也是如此。
例如，人们是天生就具有某种程度的同理心，还是通过生活经历获得的同理心？答案是两者皆有。科学研究表明，情商是有遗传因素的。心理学和发展研究也表明，后天培养也会发挥作用。二者各占多大比重或许永远也不得而知，但研究和实践都清楚地表明，情商是可以被培养的。
有一点是肯定的：情商随着年龄的增长而增长。这种现象有一个老派的说法：成熟。然而，即使是成熟的人，有些人仍然需要通过培训来提高他们的情商。遗憾的是，许多旨在提升领导力技能的培训，包括情商方面的，往往不尽人意。问题很简单：它们关注的是大脑的错误部分。
情商的根源深植于大脑的边缘系统内部，这一部分负责调节我们的情绪、冲动以及基本驱动力。研究发现，边缘系统倾向于通过激励、持续的实践以及反馈来学习，效果显著。
这与新皮质的学习机制截然不同，后者主要管理我们的分析思维和技术技能，擅长处理逻辑和概念。
比如，通过阅读手册来掌握使用电脑或进行电话销售的技巧，就是新皮质的工作。然而，许多试图提升情商的培训项目，错误地将目标对准了新皮质。我的研究发现，当这些培训采用类似于针对新皮质的方法时，实际上可能会削弱人们在职场的表现。
为了提升情商，组织必须将培训焦点转移到大脑边缘系统，帮助人们改变旧习惯，形成新的行为模式。这个过程不但比传统培训要花费更多的时间，还需要采取更为个性化的教学方法。
想象一位经常被同事认为缺少同理心的高管。这种缺点之一就是她不善于倾听，经常打断别人的话，也不仔细倾听别人在说什么。要改正这一点，她首先需要有改变自己的意愿，接着需要通过公司内部其他人的实践和反馈来进行自我提升。
可以指定一名同事或教练，在她没能做到倾听时提醒她。她需要回顾这种情况并给出更合适的响应，也就是显示出她吸收他人意见的能力。同时，她还可以观察那些擅长倾听的高管并尝试模仿他们的行为方式。
坚持不懈的实践可以带来改变。我认识一位在华尔街工作的高管，他一直在努力增强自己的同理心，尤其是提高对人们反应的洞察力和理解不同视角的能力。
在他开始自我提升之前，他的下属都害怕与他共事，有些人甚至选择向他报喜不报忧。当他最终意识到这一切时，感到十分震惊。回到家后，他向家人倾诉，但家人的反应却进一步证实了工作中的发现。当家人的看法与他不同时，他们也会感到害怕。
在一位教练的帮助下，这位高管开始通过实践和反馈来提高自己的同理心。他的第一步是前往一个语言不通的异国他乡。在那里，他深度观察自己面对陌生环境和不同于自己的人时的反应。
回国后，他变得更加自省和谦逊，随即邀请教练定期观察自己，评估他对待具有新观点或不同视角的人的态度。他还有意识地把日常工作中的互动作为练习倾听与自己观点不同的想法的机会。
同时，他也有意识地将工作交流视为一种机会，去练习接受和理解与自己意见不同的观点。为了进一步提升自己，这位管理者甚至在会议中进行了视频录制，并邀请他的下属及合作伙伴对他认知并理解他人情绪的能力进行评价。几个月的坚持让他的情商显著提升，这一改变也明显提高了他的工作业绩。
必须强调的是，没有真正的渴望和坚定的努力，提升个人的情商是无法实现的。参加一个简短的研讨会或购买一本指导手册都远远不够。学习共情，将它内化为面对他人时的本能反应，这个过程比掌握回归分析要难得多。
然而，这是可以做到的。正如拉尔夫·沃尔多·爱默生所说：“没有热情，就没有伟大的成就。”若你立志成为一位真正的领导者，那么这句话可以作为你努力培养高情商的指南针。
自我认知
自我认知是情商的首要部分，这与数千年前的德尔菲神谕“认识你自己”（know thyself）不谋而合。自我认知意味着对自己的情绪、长处、短板、需求和驱动力有着深入了解。具备强烈自我认知的人既不对自己过分苛责，也不会盲目乐观。相反，他们对自己和他人都足够坦诚。
那些具备高度自我认知的人深知自己的情绪如何对个人、他人及工作成效产生影响。例如，一个明白自己在面临截止压力时表现不佳的人，会精心安排自己的时间，确保提前完成任务。
而一个同样具有高度自知之明的人，在面对一个要求严苛的客户时，也能够保持专业。她深刻理解客户的行为如何影响她的情绪，并且能够看透自己挫败感的根源。
她可能会这样解释：“客户的那些无关痛痒的需求分散了我们处理真正重要工作的注意力。”不仅如此，她还会采取一步进一步的行动，将自己的不满转变为推动工作前进的积极力量。
自我认知还包括一个人对自己的价值观和目标的理解。假如一个人具有高度的自我认知，他会知道自己要去往哪里以及为何出发；因此，他可以坚定地拒绝一个在金钱上诱人但与自己长期目标（或原则）不符的工作机会。
缺乏自我认知的人可能会做出违背底层价值观的决策，导致内心冲突。“这份工作的薪水很吸引人，所以我接受了，”某人可能在工作两年后这样说，“但这项工作对我而言毫无意义，我总是感到无聊。”高自我认知者的决策与他们的价值观一致；因此，他们通常会发现工作充满活力。
怎样才能发现一个人具有自我认知？最直接的表现是坦率和实事求是的能力。自我认知高的个体能够准确且开放地描述自己的情绪及其对工作的影响，而这种描述既坦诚又不过分流露。
举个例子，我认识的一位管理者对她公司即将推出的一个项目持保留意见，这家公司是一家知名的大型百货连锁。她没有受到团队或上司的暗示，就主动解释了自己的顾虑：“我难以全心全意地支持这个项目的推出，”她坦白说，“因为我很想主导这个项目，但我没有被选中。在我调整我的情绪期间，请给我一些时间。”经过自我反思，一周后，她变成了这个项目的坚定支持者。
这样的自我认知往往会在招聘过程中显现出来。请求职者讲述一件他们被情绪冲昏头脑，做出删追悔莫及的事情时，具有高度自我认知的人会坦率地承认自己的不足，并往往以一种自嘲的方式分享这些故事。自我认知的标志之一是一种能够自嘲的幽默感。
自我认知也可以在绩效考核中发现。自我认知强的人对自己的局限性和优势了如指掌，并乐于谈论这些，他们往往会非常愿意接受建设性批评。相比之下，自我认知薄弱的人则会把需要改进的反馈信息理解为一种威胁或失败的信号。
通过观察一个人的自信程度，我们可以辨识出那些具备高自我认知的人。他们对自身的能力了然于心，不会在工作中让自己超负荷运转，以免导致失败。这样的人懂得适时求助，他们在职场上的每一次风险决策都经过深思熟虑。面对他们力所不及的挑战，他们知晓退让，不会贸然接受，他们会聪明地利用自己的优势。
设想一位中层女员工，有幸被邀请参与公司高管的战略会议。虽然她是会中资历最浅的一位，但她并没有默默无声，也不是满腹敬畏或恐惧。
她清楚自己逻辑清晰，头脑灵活，表达能力出众，于是她毫不犹豫地为公司的战略方向献计献策。她的自知之明也让她巧妙地避开自己不擅长的领域，既展现了自己的才华，也保持了谦逊之姿。
虽然对自我认知清晰的人在职场中价值非凡，但我的研究表明，当高层领导挑选未来的领袖时，他们常常忽视了自我认知的重要性。
不少高管对员工在情感上的袒露心扉怀有误解，认为这是懦弱的表现，对那些勇于面对并承认自身缺陷的员工缺乏足够的尊重。结果，这些坦诚的员工往往被轻易贴上“缺乏领导力”的标签，遭到忽视。
但事实上，坦诚恰恰是被人赞赏和尊重的品质。领导者经常需要做出判断，这就要求他们坦诚地评估自己和他人的能力。我们是否具备收购竞争对手的管理能力？我们能否在六个月内推出新产品？能够坦诚评估自己的人，也就是有自我认知的人，非常适合为他们所管理的组织做同样的评估。
自我调节
情绪的起伏难免受到生理本能的驱使。虽然我们无法完全摆脱它们，但我们可以有效地管理它们。自我调节如同一场无声的内心独白，它是情商的关键组成部分，它让我们不再成为情绪的俘虏。即使面对情绪的冲动，自我调节能力强的人也能找到方法去控制和转化它们，让情绪发挥积极作用。
设想一位高管，他刚目睹自己的团队在董事会面前做了一场非常失败的报告。在随后的沮丧中，他或许会被愤怒驱使，想要猛拍桌子或掀桌而起。他可能会爆发出怒吼，也可能选择沉默地怒视众人，然后愤然离开。
但若他擅长自我调节，他的选择将大为不同。他会慎重选择措辞，公正地指出团队的不足，而不会草率下结论。他会退后一步，深究失败的根源——是个人努力不足，还是有其他可考虑的因素？自己在这场失败中又扮演了什么角色？经过深思，他会召集团队，阐述事态的严重性，表达自己的看法，再提出对问题的分析及周全的解决方案。
为何领导者的自我调节至关重要？首先，能够控制自己情绪和冲动的人——也就是理智的人——能够营造一个充满信任和公平的环境。在这样的氛围里，尔虞我诈和勾心斗角大为减少，效率也会很高。有才华的人会被吸引到这样的组织中，并且不会轻易离开。
更妙的是，自我调节还有一种滴水穿石的效果。当领导都能保持泰然自处时，谁愿意成为那个急性子的反面教材呢？领导的坏情绪少了，整个组织的坏情绪也自然就少了。
其次，自我调节在商业竞争中也极为重要。众所皆知，现今商业世界变幻莫测，充满了不确定性。企业不断地合并与拆分，技术的革新更是让人应接不暇。在这种环境下，能控制自己情绪的人显得尤为宝贵。面对新政策的宣布，他们不会手足无措，而是能冷静分析，暂缓评判，主动寻求更多信息，倾听管理层的详细阐述。当计划逐步实施时，他们能够与之同步前进，展现出与时俱进的能力。
有时，他们甚至能引领变革。以一个大型制造企业的管理者为例。她和同事一样，五年如一日地使用同一款软件，这款软件主导了她收集和分析数据的方式，以及她对业务战略的思考。突然有一天，公司高层宣布将引入一款全新软件，这将从根本上改变组织内部的信息处理评估方式。当许多人对这突如其来的变化大呼不便时，这位经理却在深思熟虑后对新软件的潜力信心满满。她不仅积极参加培训——一些同事却选择抵制——最终她因为能够高效运用新技术而获得晋升，管理起了几个部门。
我想进一步说明自我调节对领导力的重要性，并详细阐述自我调节可以提高诚信度，这不仅是个人美德，更是组织的核心竞争力。公司内部的问题，大多是冲动决策所致。很少有人会有预谋地夸大利润、篡改账本、挪用资金或是出于私利滥用权力。通常，当诱惑出现时，易冲动、自控力差的人往往会轻率行事。
反观一位在大型食品公司担任高层的执行官，他在与分销商的谈判中始终保持极度的诚实。他习惯透明地展示成本结构，让分销商对公司的定价有个透彻的了解。这样的诚实使他在某些时候无法过于强势地谈判。他偶尔也会产生通过隐瞒成本信息来提高利润的念头，但他战胜了这一冲动，认识到长期来看，坚守诚信比短期利益更有价值。这种情绪的自我管理最终为公司带来了稳定而长久的分销商关系，这远比任何短期的财务利益更加重要。
因此，情绪自我调节的标志是显而易见的：善于反思和深思熟虑；能够舒适地应对不确定性和变化；拥有诚信——能够对冲动说不。
与自我觉察一样，自我调节也常常被低估。能控制情绪的人有时候会被误解为缺乏激情的“冷血动物”。反之，那些性格火爆的人常被视为有领导魅力的“典型”领导者——他们的激动被看作是领导力和影响力的象征。但当这样的人进入高层时，他们的冲动性往往变成了致命弱点。在我的研究中，负面情绪的极端表现从未被证明过是优秀领导力的关键因素。
自驱力
如果说几乎所有高效的领导者都具备一种特质，那就是成就动机。他们有超越期望的动机——自己的期望和他人的期望。这里的关键词是“成就“。
很多人的动力来自于外部因素，比如高薪、响亮的头衔或是因为在大公司工作而感到自豪。相比之下，那些具有领导潜质的人的动机则是一种根深蒂固的渴望，那就是为了成就而成就。
如果你正在寻找领导者，那么如何才能识别出那些由内在成就驱动而非外在奖励驱动的人呢？
首要标志是对工作本身的热情——这类人热衷于追求创新挑战，乐于学习，并且对优秀的工作成果感到自豪。他们持续不断地追求完美，他们总是希望把事情做得更好。这种人往往对现状不满，他们锲而不舍地追问事情为什么要这样做而不是那样做，他们总是积极探索新的工作方法。
举个例子，一位化妆品公司的经理对于需要两周才能获得销售数据感到不满，他最终设立了一个自动电话系统，该系统能够每天下午5点自动呼叫销售人员，并引导他们输入当天的销售数据——当天打了多少通电话，完成了多少销售额。这一举措将数据反馈时间从数周缩短至数小时。
这个故事还揭示了那些成就驱动者的另外两个特征：他们不断提升绩效标准并喜欢对成果进行量化。谈到提升绩效标准，这些人在绩效评估时可能会要求挑战更高的目标，希望自己能被激发。当然，既有认知又有内驱力的员工会知道自己的极限，但她不会对那些轻而易举就能达成的目标满足。
因此，那些高成就动机的人自然也希望有一种方法来追踪进展——不论是他们个人的、他们团队的，还是他们公司的进展。成就动机低的人往往对结果模糊不清，而成就动机高的人则往往通过跟踪利润率或市场份额等硬性指标来量化产出。
我认识一位基金经理，他每天都在互联网上开始和结束一天的工作，他每天通过与四个行业内设定的基准比较，来衡量他管理的股票基金的表现。
有趣的是，高成就动机的人士即便面临逆境，仍旧保持着乐观态度。在这种情境下，自我调节与高成就动机结合起来，帮助他们战胜挫败后的挫折感和消沉。以大型投资公司的一名投资组合经理的案例为例，经过数年的顺风顺水，她管理的基金接连三季度遭遇挫败，导致三家大客户流失。
一些高管可能会把业绩下滑归咎于不可控因素，而有些人可能将这视为个人失败的证据。但这位经理却视此为展示自己领导团队走出低谷的大好机会。两年后，当她被提升为公司高层时，她回顾这段经历，称其为“发生在我身上最好的事情；我从中学到了很多东西”。
高管在评估下属的成就动机时，还可以观察他们对组织的承诺。当人们对工作的热爱源自工作本身时，他们往往对提供这份工作的组织充满忠诚。即便面对猎头的高薪诱惑，这些忠诚的员工也更倾向于留守。
成就动机转化为强大领导力的路径并不复杂。如果你为自己树立了高标准，当你有能力这么做时，自然也会为整个组织设立同样高的标准。
同样，成就动机和对进度进行量化的热情也会传染给其他人，拥有这些特质的领导者往往能够吸引并培养一支具有相似特质的管理团队。当然，乐观与对组织的承诺也是领导力的基本要素——试想一下，如果没有这两点，如何管理一家公司。
同理心
在情商的所有维度中，同理心是最容易识别的。我们都曾感受过敏感的老师或朋友的同理心；我们也都曾感受过缺少人情味的教练或老板的冷漠。但在商业领域，我们却很少听到有人因为他们的同理心而受到赞扬，更不用说奖励了。这个词在残酷的市场竞争中显得格外不合时宜。
但同理心绝不等同于那种“我很好，你也很好”的矫情。对领导者而言，这不是说要盲目接纳他人的情绪，或者试图讨好每个人——那样只会陷入行动瘫痪的噩梦。真正的同理心，是在决策过程中，细致入微地考虑员工的感受，并将其作为决策因素之一，从而做出明智的选择。
举一个同理心发挥作用的例子，两家巨型券商巨头合并后，各个部门都出现了冗余员工。一个部门的经理把他的员工召集在一起，发表了一个悲观的演讲，主要强调了即将有多少员工面临被裁的命运。另一个部门经理则发表了完全不同的讲话。他直言不讳地说出了自己的担忧和困惑，并承诺会随时向大家通报情况，公平对待每一个人。
这两位经理的不同之处在于换位思考。第一位经理太过关注自己的处境，未能体察到同事们的焦虑和不安。第二位经理则凭借直觉洞察到了团队的心情，他用自己的言语回应了他们的恐惧。随着许多士气低落的员工，尤其是最有才华的员工离开，第一位经理眼睁睁地看着自己的部门走向衰落，这难道不令人惊讶吗？而相比之下，第二位经理则因为展现出强大的领导力，留住了核心团队，使部门保持了一贯的效率和生产力。
同理心作为领导力的一个组成部分，在当今尤为重要，原因至少有三个：团队合作变得更加普遍；全球化的步伐越来越快；留住人才的需求越来越大。
想想领导一个团队所面临的挑战。每个曾在团队中打拼过的人都明白，团队就像是情绪激烈沸腾的大熔炉。这里面的任务之一就是达成共识，两人之间达成共识就已经够呛，更别说人数一多。哪怕团队只有四五人，也难免会形成小团体，摩擦此起彼伏，相互碰撞。团队领导者必须洞察秋毫，洞悉每个团队成员的视角和立场。
这正是一位大型信息技术公司的市场经理在面对一个深陷泥潭的团队时展现的能力。这个团队之前乱成一锅粥，工作堆积如山，而且常常赶不上截止期限，成员之间的紧张气氛可谓剑拔弩张。简单的小修小补远远不足以化解困境。
于是，这位女经理采取了一系列行之有效的措施。她通过一对一的深入交谈，聆听每一位团队成员的心声，他们的挫败感、对同事的评价、以及是否感到被边缘化。接着，她的引导方式有效地凝聚了团队，她鼓励成员们公开表达自己的不满，并在会议中提出建设性的意见。她的同理心让她深刻理解了团队的情绪结构，这不仅促进了团队成员之间的合作，还扩大了业务范围，因为现在更多的内部客户开始寻求这个团队的帮助。
全球化是企业领导者越来越重视换位思考的另一个原因。跨文化对话很容易导致误解。而同理心恰如一剂良药，能洞悉非言语的暗示，听懂言下之意。这不仅仅是感知能力的体现，更是对文化多样性及其价值的深刻认识。
以一个美国顾问为例，他和团队向日本客户提案后遇到了长时间的沉默。这种场景与他们在美国的经历截然不同，团队成员误将沉默解读为不满，几乎打道回府。但是，这位顾问洞察非凡，察觉到客户的沉默背后隐藏的是兴趣和深思，而非拒绝。他的判断非常准确，因为当客户最终开口时，是为了确认合作。
在当今信息化的经济时代，同理心对于留住人才尤其重要。领导者需用心理解和关怀团队，因为优秀的员工一旦离开，随他们而去的不仅是人才，还有公司宝贵的知识和经验。
这就是教练和导师的作用所在。无数次实践证明，教练和导师不仅能提高表现，还能提升工作满意度，降低员工流失率。然而，教练和指导之所以有效，关键在于他们与被辅导者之间的深层关系。优秀的教练和导师能深入洞察他们所辅助之人的内心世界，他们懂得如何提供有成效的反馈，他们知道什么时候该搭把手，什么时候该放手。在激励方式上，他们用行动展示了同理心。
虽然这话听起来有些重复，但我还是要强调：在企业中，同理心往往不被重视。人们经常质疑，如果领导对所有人都感同身受，他们如何做出艰难的决定？但是，有同理心的领导者不仅仅是共情周围的人：他们利用自己的知识以微妙但重要的方式改善公司。
社交技能
情商的前三个组成部分都与自我管理紧密相连。而同理心与社交技巧，则是关于如何与他人建立和维护关系。社交技巧作为情商的一部分，其复杂性远超人们的普遍认知。
它不仅仅是友好的问题，尽管具有高超社交技巧的人很少心怀恶意。社交技能，更确切地说，是带有目的的友好：它关乎如何巧妙地引导他人，无论是在新的营销策略上达成一致，还是激发人们对新产品的热情，都是为了引导人们朝着你所期望的方向前进。
善于社交的人往往有广泛的交际圈，他们善于找到与各种人的共同点——这就是建立融洽关系的诀窍。这并不意味着他们会不断社交，而是意味着他们按照这样一个假设工作，任何重要的事情都不可能独自完成。当需要采取行动的时候，这些人已经建立了一个强大的支持网络。
社交技巧是情商在众多维度中的集中体现。当人们能够理解和控制自己的情绪，并能对他人的情绪感同身受时，他们往往能非常有效地处理人际关系。动机亦是社交技巧不可或缺的一部分。记住，有成就动机的人往往是乐观的，即使面对挫折或失败。当人们保持乐观时，他们的“正能量”就会投射到谈话和其他社交场合中。他们很受欢迎，这是有道理的。
在职场上，社交技能的表现形式多样，这些都是情商的其他方面共同作用的结果，相信大家已经颇为熟悉。
比如说，那些社交高手们在团队管理上游刃有余，这正是他们同理心的实际应用。他们同样在说服技巧上游刃有余，这不仅仅是自我认知、自我调控的结晶，也是同理心的综合展现。他们精于此道，深知什么时候应该触动情绪，什么时候应该启动理智。而一旦他们的积极性被人察觉，他们便能成为团队中的佼佼者，他们对工作的热情如同火种，能迅速感染整个团队，激励大家共同寻找解决之道。
然而，在某些情况下，社交技能好处的展现不像情商其他的元素那样明显。比如说，社交高手在工作场合可能给人一种不务正业的印象。他们好像总是在闲聊，或是在走廊里与同事随意交谈，甚至与与自己“真正”工作无关的人开玩笑。但实际上，这些擅长社交的人并不认为应该随意限制自己的人际圈。他们之所以广泛建立关系，是因为他们清楚，在这个多变的时代，他们可能将来会需要现在刚刚结识的人的援手。
拿一位在全球知名计算机公司战略部门工作的高管来说，早在1993年，他便洞察到互联网将是公司的未来。随后的一年，他利用自己的社交才能，寻觅到了一批志趣相投的伙伴，并借此打造出一个横跨不同层级、部门、国家的虚拟团队。他借助这个团队的力量，成功上线了公司的网站，这在当时的大型企业中尚属先锋。更令人称赞的是，他单枪匹马，未借助任何预算或官方支持，便将公司推上了年度互联网行业大会的舞台。通过召集盟友，说服不同部门出资，他组织了超过50位来自不同单位的员工，代表公司亮相该大会。
高层终于看到了这位高管的光芒：在那次大会之后不久，他带领的团队奠定了公司首个互联网部门的基石，他也被正式委以重任。这一切成就的背后，都源于他突破常规束缚，与组织内部各方人士建立并保持联系的能力。
在大多数公司里，社交技巧究竟算不算是领导力的关键因素呢？当然，特别是当它和其他情商维度相比较时更显重要。直觉告诉我们，领导者需要精于处理人际关系；毕竟，领导者不是孤立无援的存在。领导之道在于激发他人，而社交技巧便是这一过程的助推器。缺乏展示同理心的能力，领导者的同理心也等同虚设。同样，如果领导者无法把个人的热情传递给整个组织，他的成就动机也会失去意义。社交技巧是领导者将情感智力转化为实际行动的关键。
声称传统的智商和技术能力对于强大的领导力几乎不重要，这无疑是一种误解。但如果没有情商，领导力的方程也不够完整。过去，人们或许认为情商在企业领导者身上是锦上添花的素质，但现在我们明白，为了更高的业绩，这些是领导者必须具备的品质。
幸运的是，情商是可以学习的。这个过程并不容易。它需要时间，最重要的是需要决心。但是，拥有良好的情商，无论是对个人还是对组织，都会带来好处，因此它值得付出努力。
Mar 21, 2024 喜欢+1
