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黄仁勋｜英伟达 CEO
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导读
你试图解决的真正问题是什么？你认为会出现的未被满足的需求是什么？你准备做什么事情足够难，以至于当其他人意识到这是个好点子时，他们不能轻易地涌入这个领域，使你的产品或服务变得过时？
要学习但不盲目模仿，并且要从广泛的来源中学习。
你要为将来的机遇做好铺垫。不能等到机会显现才去伸手抓住。作为CEO，我们的职责是要有预见性，要能够洞察先机，预测哪里会孕育出机遇。哪怕我不完全确定机遇的性质和时机，我该如何布局，让公司处于有利位置，就像站在树下，准备在苹果落下时做出一次漂亮的接捕。
宁愿大致正确，也不要完全错误。——巴菲特、芒格
将自己定位在未出现的需求上，当市场形成 竞争对手往往没有准备好
去做任何事情都是有足够的时间。关键是不要试图做所有事情
你试图解决的真正问题是什么？你认为会出现的未被满足的需求是什么？你准备做什么事情足够难，以至于当其他人意识到这是个好点子时，他们不能轻易地涌入这个领域，使你的产品或服务变得过时？
要始终记住的是，你面临的市场机遇有多大？这直接决定了你的公司规模。
Hey my friends 👋
推荐《Acquired》对谈黄仁勋的一期播客，内容很精彩，值得看：创始人黄仁勋的一些思维方式，以及这些思维方式在如何影响英伟达，又将如何影响AI浪潮的走向。
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当然，作为 AI 时代的算力“军火商”，黄仁勋是更愿意让 AI 有更大发展、甚至发展出自我意识的，要不然就不符合自己的公司利益了。
本期针对原访谈内容做了一些内容整理，同步分享我的收获（长文预警）😈
ps. 文末附上黄仁勋人物资料合集
🟢 因果关系不重要 重要的是因果带来的可预测性
Jensen：我们知道大多数算法都是从基本科学开始的。你想要理解因果关系。基于因果关系，我们创造了模拟算法，让我们能够扩展应用。
但对很多问题来说，我们并不关心因果关系，我们只关心它的可预测性。
比如，我真的需要关心你为什么喜欢这个牙膏而不喜欢那个吗？我不真的在意因果。我只想知道这是你可能会选择的。
我真的需要关心买热狗的人为什么会买番茄酱和芥末吗？这并不重要。重要的是我能预测它。
这适用于预测电影、音乐，坦率地说，还适用于预测天气。我们理解热力学、太阳辐射、云层效应、海洋效应等等。
我们了解所有这些不同的因素。我们只想知道是否需要穿毛衣，不是吗？对世界上很多问题来说，因果关系并不重要。我们只想模拟系统并预测结果。
🟢 Nvidia 更像一个计算堆栈 组织的信息系统如神经网络一样连接
Ben/David：Nvidia有没有什么特别的地方，让你能够管理这么多人，而不用太关心哄着员工或是专注于高管的职业发展，你们就是要员工做出世界上最重要的工作，对吗？
Jensen：我不认为这是Nvidia独有的。我认为我们有勇气去创建这样一个体系。Nvidia并不是像军队那样运作的，没有像军队中的将军和上校那样的层级。我们的设置不是自上而下的命令和控制体系。
我们更像是一个计算堆栈。最底层是我们的架构，然后是芯片，软件，再往上是各种模块。这些模块层面上都是人在操作。
对我来说，公司就像是一台电脑，有着计算堆栈，人们管理着不同的部分。谁向谁汇报，或者你的职位，并不决定你在这个堆栈中的位置。重要的是谁最适合管理那个层次上的功能，谁就负责。这个人就是指挥官。这是我们的一种特点。
David：你是不是从公司成立之初就有这种想法？
Jensen：对，基本上是这样。因为你的组织应该反映你的产品建造过程。这就是一家公司。但是，每个公司看起来都一样，却都在做不同的事情。这有什么道理呢？制作炸鸡、煎汉堡和做中式炒饭的方式都是不一样的。为什么工作流程要完全一样呢？
对我来说，如果你看大多数公司的组织结构图，它们都长得差不多。然后你有一个团队负责一个业务，另一个团队负责另一个业务，他们都应该是自主的。
这些对我来说都没有意义。重要的是我们要建造什么，公司的结构怎样才能最适合去建造它？这是第一点。在信息系统和如何促进合作方面，我们就像神经网络一样连接。
我们公司有句话叫‘使命才是老板’。我们确定了使命是什么，然后我们把最好的技能、最佳的团队和最优的资源连接起来完成这个使命。这样的组织方式可能看起来没有逻辑，但实际上有点像神经网络。
David：当你说使命，你是指Nvidia的使命是……
Jensen：构建 Hopper（一种超级芯片）。
David：所以不是进一步发展加速计算？就像我们正在推出的DGX云服务？
Jensen：不，是构建Hopper，或者其他人为Hopper构建一个系统。有人负责为Hopper开发CUDA。有人的工作是为CUDA的Hopper构建cuDNN。某人的工作就是完成任务。你的任务就是去做些事情。
Ben：与传统结构相比，这种方式有什么权衡吗？
Jensen：缺点是领导者的压力很大。因为在传统的命令和控制体系中，你汇报的上级比你有更多的权力。他们之所以有更多的权力，是因为他们更接近信息来源。
但在我们公司，信息可以很快地传播给很多不同的人，比如我正在参加机器人会议，一个房间里有3名VP、有新进来的大学生，在我们通过信息推理讨论并做出决定的那一刻，每个人都在同一时间听到。
没有人比其他人拥有更多权利，新来的员工、领导者都是在同一时间学习。你获得权力的原因是你的推理能力、和帮助他人成功的能力，并不因为你有一些特权信息。
🟢 从广泛来源中学习 并从中思考这对我意味着什么
Jensen：在过去30年里，我读了不少商业书籍。阅读的时候，首先得享受其中，要得到启发，但不一定要全盘采纳。
这些书的目的是分享经验，关键是要思考这对我意味着什么。在我当前的处境中、对我个人以及我所处的环境、对我想要实现的目标，意味着什么？对于Nvidia，对于我们公司的发展阶段和能力，又意味着什么？
这是我处理所有事情的方式，你应该受到启发并向他人学习，教育是免费的，当出现新事物时，你应该从中学习。不管是竞争对手、相邻行业、甚至与我们无关的事情……
我们越多地了解这个世界上正在发生的事，我们也会变得更好。
但接下来你应该回过头来问自己，这对我们意味着什么？你不想仅仅是模仿那些。对，我非常赞同这种观点，要学习但不盲目模仿，并且要从广泛的来源中学习。
🟢 你得靠得足够近 才能完成那个精彩的扑救
Jensen：没错，你要为将来的机遇做好铺垫。不能等到机会显现才去伸手抓住。
作为CEO，我们的职责是要有预见性，要能够洞察先机，预测哪里会孕育出机遇。哪怕我不完全确定机遇的性质和时机，我该如何布局，让公司处于有利位置，就像站在树下，准备在苹果落下时做出一次漂亮的接捕。
你们明白我的意思吗？关键是，你得靠得够近，才能完成那个精彩的扑救。
你正站在事情发生的近旁，这样你就能迅速察觉到那个苹果何时可以买入——比如，大型语言模型（LLMs）即将大受欢迎，我会需要它，每个人都将需要它，我觉得我比别人更早意识到这一点。
你想要把自己置于机遇之地，不必追求完美，你只需靠近那棵树。即使你没能在苹果落地前接到它，只要你是第一个捡起它的人，你就占了先机。
你要做的是贴近机会所在。我的大量工作就是让公司接近机遇，并确保公司具备将每一步骤变现的能力，这样我们就能持续自给自足。
Ben：你刚才说的这些话让我想起巴菲特和芒格的一句精辟格言：宁愿大致正确，也不要完全错误。
🟢 将自己定位在未出现的需求上 当市场形成 竞争对手往往没有准备好
Ben：在公司建设方面的建议，第一个是当你在创立初期时，你最大的竞争对手是你自己没有制造出人们想要的东西。就像你的公司可能仅仅因为人们并不像你那样真正关心他们目前的处境而死去。
到了后期，你实际上需要非常深思熟虑地对待竞争策略。我很好奇，对于那些已经找到产品市场契合点、开始增长的公司，它们正处于有趣的增长市场中，你会给他们什么建议？他们应该如何寻找竞争对手，又应该如何应对竞争？
Jensen：虽然有各种各样的方式来考虑竞争，我们更倾向于将自己定位在通常尚未出现的需求上。
David：我听说你在其他视频中提到了“从零到十亿美元”这句话。
Jensen：是的这是我们表达的一种方式：市场尚未形成，但我们相信它会出现。通常当你定位在那里时，每个人都在试图弄明白你为什么会在这里，对吗？
当我们刚进入汽车行业时，我们相信未来汽车将主要由软件驱动。如果汽车要依赖软件，那么一台强大的计算机就非常必要。当时我们选择这个方向时，还记得有位CTO对我说过，汽车可经不起蓝屏死机。我回答说，我想没人能容忍蓝屏，但这并不影响将来每辆车都将被软件定义的事实。15年后的今天，我们的预测在很大程度上变成了现实。
通常市场上对某些产品还没有需求，我们喜欢把公司带到这种状态。这样一来，当市场真正形成的时候，竞争对手往往还没准备好。
我们很早就开始涉足PC游戏，现在我们在PC游戏领域做得很大。我们重新定义了设计工作站的概念，现在世界上几乎每台工作站都在用Nvidia的技术。我们还重新思考了超级计算的方式，以及如何让更多人从超级计算中受益，我们希望让它普及开来。现在，Nvidia在加速计算领域也取得了巨大成功。
我们还重新定义了软件开发，现在这被称为机器学习；我们重新定义了计算方式，现在称之为人工智能（AI）。我们试图提前大约十年来重新定义这些领域。因此，我们花了大约十年时间在一些还未形成市场的领域摸索。
现在，我花很多时间在Omniverse上，这正是一个未来潜力巨大但目前还没有形成市场的业务范例。
🟢 战略上如何保持领先？ 让其他人和你一起享受市场的成功
Ben：假设你确实取得了十年的领先优势，但其他人也发现了这一点，你有竞争对手紧跟其后。那么，作为一家公司的创办者，你可以做哪些结构性的事情来保持领先？
你可以一直全力以赴，说我们要比他们工作得更努力、更聪明——这在一定程度上是有效的，但这些都是战术。从战略上，你可以做些什么来确保保持这种领先？
Jensen：通常，如果你创造了一个市场，你就会形成所谓的护城河，因为如果你的产品做得好，并且围绕你的产品建立了一个完整的生态系统来服务最终市场，你实际上就创建了一个平台。
有时候这是一个基于产品的平台，有时是基于服务的平台，有时是基于技术的平台。
但如果你是早期进入者，并且你在帮助生态系统与你一同成功方面很有心思，你就会形成一个网络联盟，围绕你的所有开发者和客户构建了这样的网络，这个网络本质上就是你的护城河。
我不太喜欢在护城河的语境中考虑问题，因为这样你现在的焦点是在你的城堡周围建造东西。
我倾向于在建立网络的语境中思考，这个网络是关于使其他人能够享受到最终市场的成功。你知道，不只有你一家公司在享受这个成功，而是和一大群其他人一起享受它。
🟢 生产力繁荣带来野心的扩张 人工智能会创造更多工作岗位
关于自动化，我的感觉是——我们拭目以待——短期内人工智能更可能创造更多的工作岗位。
问题在于，什么是“短期”？原因在于，生产力的首要成果是繁荣。
当公司变得更加成功时，它们会雇佣更多的人，因为它们想要扩展到更多领域。所以问题是，如果你考虑一个公司并说，好吧，如果我们提高了生产力，那么就需要更少的人力。但这是因为公司没有更多的想法。
但对大多数公司来说，这并不成立。如果你变得更有生产力，公司也更赚钱了，通常它们会雇佣更多的人来扩展到新的领域。
只要我们相信还有更多的领域可以扩展，药品领域有更多的创新，药物发现有新的想法，交通、零售、娱乐和技术都有更多的想法，只要我们相信还有更多的想法，那么行业的繁荣，来自于生产力的提高，会导致雇佣更多的人，产生更多的想法。
现在我们回头看历史。我们可以公正地说，今天的工业比一千年前的世界工业要大。原因显然是，人类有很多想法。我认为，繁荣还有很多想法，生产力的提高也能带来很多新的想法，但我的感觉是，这可能会产生就业机会。
显然，总体上工作岗位的增加并不意味着每个人都不会失业。有人可能会因为其他会使用人工智能的人而失去工作。
我认为每个人首先应该做的是学会如何使用人工智能，这样他们就能提高自己的工作效率。
每家公司都应该增强自己的生产力，这样才能更繁荣，雇佣更多的人。我觉得工作性质将会变化。我猜测我们实际上将拥有更高的就业率，创造更多工作岗位。我认为各行各业将变得更高效。很多目前因为缺乏劳动力而苦苦挣扎的行业可能会利用人工智能来提升自己，重回增长和繁荣的道路。
通常，提高生产力意味着我们能做更多。一切都会变得更容易，但我们最终会做更多，因为我们的野心是无限的。世界的野心是无限的。如果公司更赚钱了，他们往往会雇佣更多的人去做更多的事。
人类的野心永无止境，人类总是在扩张，消耗更多能源，追求更多想法。这一直是我们这个物种随时间发展的真实写照。
🟢 喜欢的商业书籍
Ben：最喜欢的科幻电视节目？
Jensen：《星际迷航》是我的最爱。
Ben：我们聊过商业书籍，你有没有特别推荐的一两本？
Jensen：我认为克莱·克里斯滕森的系列是最棒的。它们直白易懂，让人容易接受。我读过很多这类书，几乎全都看过了。安德鲁·格罗夫（英特尔前CEO）的书籍我也很喜欢，都写得非常好。
🟢 别让电子邮件和日历提醒主导你的时间
David：现在你有什么看法是40岁时的你会反对的？
Jensen：有的是时间。如果你正确地安排自己的事情，确保不被Outlook这样的工具主宰你的时间，实际上是有很多时间的。
David：是说一天中有足够的时间？还是说有足够的时间去实现某个目标？
Jensen：去做任何事情都是有足够的时间。关键是不要试图做所有事情。给生活排个序，做出些牺牲。别让Outlook决定你每天要做什么。
🟢 商业计划书
Jensen：我当时不懂得如何撰写商业计划。
Ben：后来发现这实际上并不重要。
Jensen：没错。原来，制作一个无人知晓是否准确的财务预测，并不那么重要。但商业计划确实能够帮助梳理一些重要的点。
我觉得，写商业计划的技巧应该更简洁。它迫使你概括最核心的问题：
你试图解决的真正问题是什么？你认为会出现的未被满足的需求是什么？你准备做什么事情足够难，以至于当其他人意识到这是个好点子时，他们不能轻易地涌入这个领域，使你的产品或服务变得过时？这个任务必须足够有挑战性。
除此之外，还有很多其他技能涉及到产品定位、定价、市场进入策略等等。但这些都是技能，你可以容易地学习。真正难的，是我刚才描述的那种核心要素。
🟢 企业家的超能力
David：好的，这是我们今天最后一个问题。今年是2023年，Nvidia成立30周年。如果你今天又回到了30岁，和你两个最聪明的朋友一起去Denny's餐厅吃饭，你们会讨论开什么公司？
Jensen：我不会去开公司。原因很简单。撇开我们将要创立的公司不谈，我之所以不会去开公司，是因为回想到它曾经那么艰难。
创建一家公司，创建Nvidia，实际上比我预期的难了百万倍，比我们任何人预期的都要难。如果我们当初意识到将要承受的痛苦，感受到的脆弱，以及我们将要面对的挑战、羞耻和尴尬，以及所有可能出错的事情，我不认为会有人去创业。
头脑清醒的人是不会这么做的。我认为这正是企业家的超能力所在。他们不知道这会有多难，他们只是会问自己，这能有多难呢？直到今天，我仍旧在欺骗自己的大脑，想着，这能有多难？因为你必须这样想。
Ben：你每天早上醒来时也是这样想的吗？
Jensen：是的，这能有多难？我们正在做的一切，这能有多难？Omniverse，这又能有多难？我现在仍然非常享受自己在做的事情，也觉得自己还能带来一点价值，但这正是企业家的诀窍。
你必须让自己相信，事情没有那么难，因为实际上它比你想象的要难得多。如果我带着现在的知识回到过去，然后告诉自己我将再次经历那整个旅程，我觉得那实在是超出承受之重了，真是太过分了。
🟢 机会决定规模
Jensen：要始终记住的是，你面临的市场机遇有多大？这直接决定了你的公司规模。
很久以前，就有人对我说，Nvidia永远不可能成长到超过十亿美元。很显然，这低估了机遇的规模，也缺乏想象力。
当时普遍认为，没有任何芯片公司能够成长到那么大。但如果你不仅仅是一家芯片公司，那么这种看法又怎么能适用于你呢？
现在技术领域的非凡之处在于，技术是工具，它的规模是有限的。但我们当前的特殊情况是，我们正在制造智能，我们正在制造工作世界。这就是AI。执行任务的世界——生产力高、有创造力的AI工作，有创造力的智能工作——这个市场规模是巨大的，其价值以万亿计算。
想象一下，如果你为汽车构建了一个芯片，那么有多少汽车，他们需要多少芯片？这是一种思考方式。
但是，如果你构建了一个系统，它可以在需要时辅助驾驶汽车，那么偶尔有一个自动驾驶员的价值是什么呢？显然，问题变得更加庞大，机会也随之增大。
如果我们可以为每个拥有汽车的人神奇地召唤一名司机，那么那个市场将有多大？显然，那是一个大得多的市场。
技术行业发现的，Nvidia 所发现的，以及其他一些公司所发现的是，通过不再仅仅定位为一家芯片公司，而是在芯片的基础上构建，转型成为一家AI公司，市场机遇增长了大约一千倍。
因此，如果将来技术公司变得更加庞大，也不要感到惊讶，因为你生产的东西截然不同。这是考虑你的机会能有多大，你的公司能成长到多大的方式，这一切都与机遇的规模息息相关。
📚 黄仁勋人物观察
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