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比尔·乔治（Bill George）——哈佛商学院教授及美敦力公司前董事长兼首席执行官
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导读
成为领导者并不需要天生具备特定的特征或品质，也不必非要处于组织的最高层。事实上，任何人都有可能通过学习和努力，成为一位真诚的领导者。
成为领导者并不需要天生具备特定的特征或品质，也不必非要处于组织的最高层。事实上，任何人都有可能通过学习和努力，成为一位真诚的领导者。
真诚的领导者对自己的目标充满热情，始终如一地践行自己的价值观，并用心灵和智慧去引领人或事领导。他们建立的是长期的、有意义的关系，并通过自律来取得成就。他们知道自己是谁。——2003 年，比尔-乔治（Bill George）《真诚领导力》
克罗格公司首席执行官戴维·狄龙（David Dillon）所见过的大多数成为优秀领导者的人都是自学成才的。狄龙说："我给公司员工的建议是，不要指望公司给你制定发展计划。你需要承担起发展自己的责任"。
真正的领导者从不将自己视为受害者。相反，他们将这些成长的经历转化为赋予生命意义的力量。他们重新审视这些经历，从而克服困难、不断超越，最终发现自己的领导激情。
斯坦福大学商学院的顾问委员会有75位成员，当他们被问及领导者需要培养的最重要的能力时，几乎所有人的答案都指向了同一个方向：自我意识。
由于真诚的领导者需要保持高水平的动力，并保持生活的平衡。因此，理解自己的动力源泉至关重要。动机可分为两种——外在和内在。许多领导者虽然不愿承认，但他们的成功往往是按照外部世界的标准来衡量的。他们享受由晋升和经济回报带来的认可和地位。而内在动机，则源自对生命意义的理解，与个人的生活故事和思维方式紧密相连。例如个人成长、助人成才、投身社会事业、为世界带来变化等。关键是要在你对外部认可的渴望和找到生命意义的内在动机之间找到平衡。内在动机与你的价值观一致，比外在动机带来的满足感更强。纽约证券交易所的首席执行官约翰·泰恩说：“我做任何事情都力求做到最好，但我更愿意通过一群人来放大我对社会的影响“
在人生的旅途中，许多关系的成长，都源于彼此间对共同价值观和目标的追求与分享。
许多领袖人物的成长，都离不开一位改变了他们人生轨迹的导师。最佳的师徒互动，能够激发双方的相互学习、对共同价值观的探索和快乐的分享。如果人们仅仅希望从导师那里获得一臂之力，而忽视了对导师生活的关心和兴趣，那么这样的关系是难以长久的。正是这种双向的、互惠互利的联系，才是维系关系的关键。
对于这些真诚的领导者来说，他们将收获一种特殊的奖励。没有任何个人的成就，能比得上带领一群人达成崇高目标的快乐。
导读
这篇文章的作者比尔·乔治——哈佛商学院教授及美敦力公司前董事长兼首席执行官——和他的同事们开展了史上最大规模的领导力发展研究。
他们访问了125位来自不同种族、宗教、国籍和社会经济背景的商业领袖，以了解他们是如何培养自己的领导才能的。
这些访谈揭示了一个重要的真理：成为领导者并不需要天生具备特定的特征或品质，也不必非要处于组织的最高层。事实上，任何人都有可能通过学习和努力，成为一位真诚的领导者。
这个过程始于领导者理解自己的人生故事。真实的领导者会以某种方式讲述他们的故事，使自己不仅仅是被动的观察者，而是主动从经历中学习的个体。
就像小说家约翰·巴斯所说：“你生命中的故事并非你的生活本身，它只是你的故事。”
重要的是你的个人叙事，而不仅仅是生活中的事实。我们可以改写自己的历史，真实的事件只占其中很小的一部分，其余都是观点，随时可以重新解释。
在这个过程中，他们作为个人和领导者都得到成长。真实的领导者还通过持续而勇敢的自我探索努力培养自我意识。
文章最后指出，真诚的领导力是能够持续带来商业成功的关键。可能有些表面的领导手段能在短期内达到一些成就，但真诚的领导力，才是创造长期稳定成果的唯一途径。
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导读目录正文从你的人生经历中学习认识真实的自我自我意识障碍可能是领导者在自我认知过程中面临的最大障碍。践行你的价值观和原则平衡你的外在动机和内在动机组建你的支持团队脚踏实地，融入生活增强人们的领导能力
正文
在过去的 50 年中，学者进行了 1000 多项研究关于领导力的研究，试图揭示伟大领导者的风格、特质或个性特点。
然而，这些研究并未勾勒出优秀领导者的清晰轮廓。这其实是一件值得庆幸的事。假如学者们真的定义了一种标准化的领导模式，那么人们就会不断地去模仿它，最终，他们只会变成一个傀儡，而非真实的自我，这种伪装也会迅速被他人识破。
靠模仿他人来通往成功之路是不可能的。我们当然可以从别人的经历中汲取智慧，但若想要简单地复制他们的方法，成功就会变得遥不可及。当你坚持真实与独创性时，人们才会对你充满信任，而不是把你看作另一个人的影子。
安进公司的CEO兼总裁凯文·夏尔，曾在80年代担任传奇人物杰克·韦尔奇的助理。这段珍贵的经历让他深刻认识到，围绕杰克形成的个人崇拜所带来的严重后果。“那时，仿佛每个人都想模仿杰克。”他解释说：“领导者应该有自己独一无二的特质，你需要做你自己，而不是去盲目模仿别人。”
过去五年来，人们对领导者产生了深深的不信任感。越来越明显的是，在二十一世纪，我们需要一种新型的商业领袖。2003 年，比尔-乔治（Bill George）出版了《真诚领导力》一书，向新一代领导者提出了 "真诚"领导的理念。真诚的领导者对自己的目标充满热情，始终如一地践行自己的价值观，并用心灵和智慧去引领人或事领导。他们建立的是长期的、有意义的关系，并通过自律来取得成就。他们知道自己是谁。
众多《真诚领导力》的读者，其中不乏一些顶尖的CEO，纷纷表达出他们对成为这种真诚的领导者的强烈渴望，并迫切想知道如何达成这一目标。为此，我们的研究团队致力于解答这个问题：“怎样才能成为并维持一个真诚领导者的身份？”
我们对 125 位杰出领导者进行了访谈，探究他们是如何磨练自己的领导才能的。这些访谈构成了有关领导力培养的最为深入且规模最大的研究。我们的受访者毫无保留地讲述了他们如何挖掘和实现自己的潜力，他们还坦诚地分享了自己的人生经历、个人挑战、失败与成功。
我们采访的对象年龄跨度极大，从23岁的青年到93岁的长者，每个年龄段至少有15位代表。我们挑选这些人的首要标准是他们作为领导者，必须具备真实性和有效性，同时也考虑了我们对他们个人的了解。
此外，我们还参考了其他领导者和学者的推荐，最终选定的候选人群体多元且广泛，既有来自不同种族、宗教、社会经济背景和国籍的男性和女性，也包括一半的CEO，另一半来自各种营利与非营利组织的领导者、职业生涯中段的领导者，以及刚开始他们职业道路的年轻领导者。
在采访了这些人之后，我们终于明白了为什么超过一千项研究都未能描绘出理想领导者的标准模样。深入分析了 3000 页的访谈记录后，我们团队惊讶地发现，他们的成功并非源自某些普遍的特征、品质、技能或风格。相反，他们的领导力源于他们自己的人生经历。
他们在有意无意之间，通过现实生活的种种经历来不断历练自己，重新解读自己的人生，以此深入理解自己的真实本质。在这一过程中，他们找到了自己领导力的真谛，并认识到，使他们更具影响力的关键是保持真实的自我。
这些访谈揭示了一个重要的真理：成为领导者并不需要天生具备特定的特征或品质，也不必非要处于组织的最高层。事实上，任何人都有可能通过学习和努力，成为一位真正的领导者。
正如我们采访对象之一、Young & Rubicam公司的董事长兼CEO安·福吉（Ann Fudge）所言：“不论是在商界、政府机构，还是作为非盈利组织的志愿者，我们每个人都有潜在的领导才能。我们面临的真正挑战，在于深入认识自己，发掘那些可以发挥我们的领导才华，为他人服务的领域。”
要发现自己真诚的领导力，就必须致力于发展自己。就像音乐家和运动员一样，你必须终生致力于发挥自己的潜能。克罗格公司首席执行官戴维·狄龙（David Dillon）所见过的大多数成为优秀领导者的人都是自学成才的。狄龙说："我给公司员工的建议是，不要指望公司给你制定发展计划。你需要承担起发展自己的责任"。
在接下来的内容里，我们将通过访谈中的经验教训来描绘，人们是如何成长为真正的领导者的。首先，也是最重要的一点，他们在讲述自己的人生故事时，不再是生活的旁观者，而是从经历中成长、觉醒的主角。这样的领导者，会基于对自我深刻的理解去行动，坚守个人的价值观和原则，有时甚至要冒很大的风险。他们会审慎地衡量内心的动机，让那些核心价值观成为驱动力，而不是追求外界的奖赏或认同。而在他们身后，总有一支中坚力量，确保他们的生活完整而踏实。
从你的人生经历中学习
通往真诚领导力的道路，始于深入理解自己的人生故事。你的人生故事不仅仅是经历，更是激发你影响世界的灵感之源。
就像小说家约翰·巴斯所说：“你生命中的故事并非你的生活本身，它只是你的故事。”换句话说，重要的是你的个人叙事，而不仅仅是生活中的事实。
你的生命叙事就像头脑中永久播放的录音。你一遍又一遍地回放那些对你生活重要的事件和人际互动，试图通过理解它们来找到自己在世界中的位置。
真诚的领导者的人生故事往往融汇了形形色色的经历，其中不乏父母、体育教练、老师和导师们的积极影响。然而，许多领导者坦言，他们的前进动力恰恰源自于生活中的艰难际遇。
他们讲述了失业的挑战、个人的健康危机、亲友的早逝，以及感受到的排斥、歧视和同伴的拒绝，这些经历促使他们转变。但真正的领导者从不将自己视为受害者。相反，他们将这些成长的经历转化为赋予生命意义的力量。他们重新审视这些经历，从而克服困难、不断超越，最终发现自己的领导激情。
现在，让我们聚焦一位特殊的领导人物——诺华的董事长兼首席执行官丹尼尔·瓦塞拉。在我们所采访的众多人物中，他的人生故事可谓是最充满挑战的。瓦塞拉从年少时期的重重困境中崛起，最终攀登到全球制药行业的顶峰。他的人生轨迹生动地展示了许多领导者在追求真诚领导力的道路上所经历的种种考验。
瓦塞拉生于1953年，出生在瑞士弗里堡一个普通家庭。自幼，他就因为一系列的健康问题，萌生了成为一名医生的强烈愿望。他最初的记忆之一，就是四岁时因食物中毒而被送入医院。五岁那年，他患上了哮喘，孤身一人被送到瑞士东部的山区，度过了两个难以忘怀的夏天。那段时间，对他来说尤为艰难。因为他的看护人严重酗酒，对他漠不关心。
瓦塞拉八岁那年，不幸先后患上了肺结核和脑膜炎，被送往疗养院住了一整年。在那里，由于父母很少来看望，他时常思念家乡，感到非常孤独。那一年的痛苦经历至今仍深刻印在他的记忆中。他依然记得，当护士们在腰椎穿刺时按住他，不让他动弹时的痛苦和恐惧。后来，一位新来的医生耐心地向他解释了治疗的每一个步骤。
瓦塞拉向医生提出，能否在治疗时握着护士的手，而不是被强行按住。瓦塞拉回忆道：“令人惊奇的是，那次治疗居然一点都不疼。”治疗结束后，医生问他感觉如何，他伸手紧紧拥抱了医生。医生的这些宽容、关怀和同情的人性举动，给他留下了深刻的印象，并深深影响了他想成为什么样的人。
瓦塞拉的童年充满了不安与变动。十岁那年，他18岁的姐姐在与癌症抗争两年后离世。三年后，他的父亲在一次手术中不幸去世。为了维持家庭生计，他的母亲去了一个遥远的城镇工作，只能每隔三周回家一次。他一个人和朋友们开啤酒派对，经常打架。这样的生活持续了三年，直到他遇见了他的初恋女友。女友的爱让他的生活发生了翻天覆地的变化。
瓦塞拉20岁那年迈入了医学院的大门，最终以优秀的成绩毕业。求学之际，他主动寻求心理疗法，希望能和自己早年的经历和解，不再活在受害者的阴影下。在深度分析自我后，他重塑了自己的生命轨迹，明白了自己的志向不仅仅局限于成为一名个体医生，而是想要造福更多人。住院医师培训结束后，他怀揣梦想申请成为苏黎世大学的主任医师，却因年轻而被委员会婉拒。
瓦塞拉感到失望，但并不意外，他决定利用自己的能力扩大对医学的影响。那时，他对金融和商业领域产生了浓厚兴趣。一次偶然的交谈让他获得了加入山德士制药公司美国分部的机遇。在美国的五年时光里，瓦塞拉如鱼得水，先是担任销售代表，后来担任产品经理，并在山德士营销组织中迅速晋升。
1996年，在山德士与汽巴吉基合并之际，年轻而经验尚浅的瓦塞拉被任命为新公司——如今的诺华——的首席执行官。一旦担任这一角色，瓦塞拉就像蝴蝶破茧而出，迅速成长为一名杰出的领导者。他怀揣着梦想，希望打造一家能够通过研发救命药物来帮助人类的全球医疗保健巨头。比如格列卫（Gleevec），这种药物对慢性髓性白血病患者的疗效显著。瓦塞拉以他年轻时所敬仰的医生为楷模，为诺华塑造了一个全新的企业文化，这种文化以同理心、专业能力和竞争力为核心。这些举措不仅确立了诺华在行业中的巨头地位，也让瓦塞拉成为了一位极具同情心的领袖。
瓦塞拉的经历只是数十位真诚的领导者的经历之一，他们的领导力灵感直接来源于自己的人生故事。当被问及是什么增强了他们的领导力时，这些领导者一致回答说，他们通过变革性的经历找到了自己的力量。这些经历让他们理解了领导力的深层含义。
认识真实的自我
斯坦福大学商学院的顾问委员会有75位成员，当他们被问及领导者需要培养的最重要的能力时，几乎所有人的答案都指向了同一个方向：自我意识。
然而，许多领导者，特别是处于职业生涯初期的人，他们如此努力地在这个世界上证明自己，以至于几乎没有时间去深入探索自我。
他们追求的是外界认可的成就——金钱、名声、权力、地位，或是股价的持续上升。这种驱动力往往能让他们在职业上暂时取得成功，但这种成功是难以持续的。
随着年龄的增长，他们可能会发现生活中缺失了某些东西，意识到自己还没能成为真正想成为的那个人。要真正认识自己，就需要勇气和真实，需要敞开心扉审视自己。通过这样的方式，领导者会变得更加富有人情味，更愿意展现自己脆弱的一面。
在我们所访谈的众多领导者中，查尔斯·施瓦布公司前首席执行官大卫·波特鲁克的自我觉察之旅尤为深刻。高中时他就是一名优秀的橄榄球运动员，到了宾夕法尼亚大学更是成为了球队的MVP。完成沃顿商学院的MBA学位后，波特鲁克在花旗银行短暂工作，随后加入了查尔斯·施瓦布公司，担任市场营销主管，并从纽约迁至旧金山。他工作异常勤奋，但却无法理解为什么新同事会对他加班加点和积极推动工作进程的态度感到反感。"他说："我以为我的成绩会说明一切。"我从未想过我的精力会吓倒和冒犯其他人，因为在我看来，我是在努力帮助公司"。
当他的老板告诉他："大卫，你的同事不信任你 "时，波特鲁克感到非常震惊。他回忆说："这个反馈就像一把匕首刺进了我的心脏。我曾自欺欺人，因为我从未像他人所见那般看待自己。我无意中成为了矛盾的焦点，却浑然不觉自己在他人眼中的傲慢自大。不过，在我内心深处的某个地方，这些反馈还是引起了共鸣，并让我认为它们是真实存在的"。波特鲁克意识到，除非找出并克服自己的自我意识障碍，否则他不可能取得成功。
自我意识障碍可能是领导者在自我认知过程中面临的最大障碍。
在领导者的自我觉醒之路上，自我意识障碍往往是他们需要跨越的最大障碍。他们每个人都有需要被满足的自我，有需要被抚平的不安全感，有需要被消除的恐惧。真正具有洞察力的领导者明白，他们必须学会倾听反馈——尤其是那些他们不愿意听到的声音。
波特鲁克直到经历了第二次离婚之后，才终于意识到自己仍有许多盲点：“我的第二段婚姻破裂后，我曾以为问题出在我对伴侣的选择上。”后来，他开始与一位咨询师合作，咨询师给了他一些启示：“好消息是，你并非在选择伴侣上出了问题；坏消息则是，问题出在你作为丈夫的行为上。”之后，波特鲁克下定决心做出改变。就像他自己描述的那样：“我就像是那个经历过三次心脏病发作才终于决定戒烟减肥的人。”
如今，波特鲁克再婚后生活幸福，当妻子提出建设性意见时，他都会认真倾听。他承认自己有时会重拾旧习，尤其是在高度紧张的情况下，但现在他已经掌握了应对压力的方法。"我在生活中已经取得了足够的成功，有了自尊的基础，所以我可以接受批评，不否认批评。我终于学会了容忍失败和失望，不再自暴自弃"。
践行你的价值观和原则
真诚的领导力植根于个人的信仰和信念，这些信仰和信念形成了核心价值观。然而，这些价值观只有在压力的考验下才能显露其真正的面目。当一切顺风顺水时，列出并遵循价值观似乎易如反掌。
但真正的考验在于，当你的成功、职业生涯乃至生命悬于一线时，你将深刻理解到哪些是至关重要的，哪些是你愿意牺牲的，以及你准备做出哪些妥协。
领导原则是转化为行动的价值观。有了坚实的价值观基础，再经过实践检验，你就能制定出领导原则。例如，"关心他人 "这样的价值观可以转化为领导原则，如 "创造一种工作环境，在这种环境中，人们的贡献得到尊重，工作有保障，并能发挥自己的潜能"。
想想洪博培公司的创始人兼董事长乔恩·亨茨曼。1972 年 "水门事件 "发生前不久，他为尼克松政府工作时，道德价值观受到了严重挑战。在美国卫生、教育和福利部（HEW）短暂任职后，他在尼克松总统大权在握的幕僚长H.R. 霍尔德曼手下工作。亨茨曼说，他觉得听命于霍尔德曼的经历 "非常复杂。我不喜欢接受命令，不管这些命令在伦理道德上是否正确。他解释说："我们有过几次冲突，因为霍尔德曼想做的很多事情都有问题。白宫弥漫着一种紧张的气氛。”
有一天，霍尔德曼指派亨茨曼帮他设局针对一位反对白宫某项倡议的加州国会议员。这位议员，是一家工厂的股东之一。为了收集能使这位议员难堪的信息，霍尔德曼指示亨茨曼，让他名下公司的工厂经理，暗中将几名非法劳工安插到那位议员的工厂里去。
亨茨曼回忆道：“有时我们会反应过于迅速，未能立刻分辨对错。”“这就是那些我没有深思熟虑的时刻之一。我本能地知道这是错误的，但我花了几分钟时间才真正意识到这一点。大约15分钟后，我内心的道德指南针终于发挥了作用，让我认识到这不是正确的做法。自幼随我而来的价值观在这时起了作用。在与工厂经理的对话进行到一半时，我对他说：'我们不要这样做了。我不想玩这个游戏。'"。
亨茨曼告诉霍尔德曼，他不会以这种方式利用自己的员工。“我当时是在向这个国家第二有权势的人说‘不’。他并不欣赏这种反应，因为他认为这是不忠诚的表现。我当时的拒绝无异于一声告别，但这也无所谓了。最终，我在接下来的六个月内离开了那里。”
平衡你的外在动机和内在动机
由于真诚的领导者需要保持高水平的动力，并保持生活的平衡。因此，理解自己的动力源泉至关重要。动机可分为两种——外在和内在。许多领导者虽然不愿承认，但他们的成功往往是按照外部世界的标准来衡量的。他们享受由晋升和经济回报带来的认可和地位。而内在动机，则源自对生命意义的理解，与个人的生活故事和思维方式紧密相连。例如个人成长、助人成才、投身社会事业、为世界带来变化等。关键是要在你对外部认可的渴望和找到生命意义的内在动机之间找到平衡。
很多受访者建议雄心勃勃的领导者警惕不要被社会、同伴或父母的期望所束缚。在硅谷效力数十年的惠普高管黛布拉·邓恩指出，外界的压力始终如影随形：“物质积累的道路清晰可见，你知道如何量化它。如果你不走这条路，人们就会质疑你。摆脱物质主义的唯一方法是明白自己的幸福和成就感从何而来。”
摆脱渴望得到外界认可的束缚并非易事，特别是对于那些习惯了早期连续成功、一心以取得世俗意义的成功为目标的领导者们。要转而追求内在的动力，需要极大的勇气。然而，大多数领导者最终都会明白，想要追求真正有价值的成功，就必须面对一些更加复杂棘手的问题。
在麦肯锡取得显著成就的 29 岁爱丽丝·伍德沃克感慨地说：“我过去对成功的理解太过简单，这源于我年轻时对赞誉和认可的浅显认知。如果你只是盲目地在赛道上追逐别人的脚步，那你永远也到达不了任何真正有意义的地方。”
内在动机与你的价值观一致，比外在动机带来的满足感更强。纽约证券交易所的首席执行官约翰·泰恩说：“我做任何事情都力求做到最好，但我更愿意通过一群人来放大我对社会的影响。”或如《时代》杂志的董事长兼CEO安·摩尔所言：“25年前我来到这里，仅仅是因为我热爱杂志和出版世界。”摩尔在商学院毕业后虽收到众多工作邀请，却因对出版的热爱而选择了薪酬最低的《时代》杂志。
组建你的支持团队
在我们这个复杂多变的世界里，即使是那些看似最自信、风度翩翩的领导者，也不可能独自一人迈向成功。他们需要他人的支持和建议。若缺少能提供多角度视野的牢固人际关系网，便很容易在人生旅途中迷失方向。
真诚的领导者会建立非凡的支持团队，助他们稳步前行。这样的团队会在迷茫时给予他们指导，在艰难时伸出援手，在成功时与他们共庆。历经风雨挫折之后，领导者会在那些可信赖的伙伴身边找到慰藉，敞开心扉，毫无保留地展示自己的脆弱。在低潮期，他们更加珍惜那些真正欣赏他们真实自我的朋友，而非他们的头衔或地位。这些真正的领导者逐渐认识到，他们的支持团队不仅仅提供肯定和建议，还站在他们的角度为其带来新的启发，必要时还会提醒他们及时调整航向。
如何建立自己的支持团队？大多数真诚的领导者都有一个多方面的支持结构，包括他们的配偶、家人、导师、密友和同事。随着时间的推移，他们会建立起自己的网络，因为与亲近的人之间的经历和坦诚的态度，会为他们创造出在考验和不确定时期所需的信任和信心。领导者必须在给予和接受的关系中找到平衡，才能培育出互惠互利的伙伴关系。
首先，在你的生活中至少要有一个人，你可以在他面前完全做自己，不分彼此，而且还能被无条件地接受。通常，只有这个人才能告诉你真实的想法。大多数领导者都与配偶建立了最亲密的关系，但也有一些领导者与另一位家庭成员、亲密朋友或值得信赖的导师建立了这种联系。当领导者可以依靠无条件的支持时，他们就更有可能接受真实的自己。
创造长期、稳定的成果是衡量真诚的领导者的终极标准。
在人生的旅途中，许多关系的成长，都源于彼此间对共同价值观和目标的追求与分享。克莱纳·珀金斯·考菲尔德·拜尔斯风险投资公司的兰迪·科米萨分享了他的经验。他说，他与惠普公司的黛布拉·邓恩的持久婚姻，得益于彼此间相似的价值观。兰迪说：“黛布拉和我各自独立，但在个人追求、价值观和原则上却异常和谐。我们对于‘你在这个世界上留下了什么遗产’之类的问题有着深刻的共鸣。对于我们的人生目标，保持一致的看法是极为重要的。”
同样，许多领袖人物的成长，都离不开一位改变了他们人生轨迹的导师。最佳的师徒互动，能够激发双方的相互学习、对共同价值观的探索和快乐的分享。如果人们仅仅希望从导师那里获得一臂之力，而忽视了对导师生活的关心和兴趣，那么这样的关系是难以长久的。正是这种双向的、互惠互利的联系，才是维系关系的关键。
个人和专业支持团体可以有多种形式。Piper Jaffray 的 Tad Piper 是一个匿名戒酒小组的成员。他指出："这些人不是首席执行官。他们只是一群善良、勤奋的人，他们努力保持清醒，过着美好的生活，并在开放、诚实和脆弱方面相互合作。我们通过 12 个步骤，以严谨的方式谈论我们的酒精依赖性，从而加强彼此的行为。我很庆幸身边有这样一群人，他们在思考这些问题，并真正付诸行动，而不仅仅是谈论这些问题。
比尔·乔治的经历与Tad Piper如出一辙：他在1974年加入了一个男性小组，这个小组是在一个周末静修活动之后成立的。超过30年过去了，他们依然每周三上午聚在一起。小组成员首先会互相了解最近的生活状况，帮助对方应对生活中的难题，然后由其中一人引导讨论他挑选的话题。这些讨论坦诚深入，充满探究精神。它们之所以能成功，关键在于成员们可以畅所欲言，不必担心受到评判、批评或报复。对所有成员而言，这个小组是他们生命中至关重要的一部分，它帮助他们厘清信念、价值观和对重要问题的理解，也在他们最需要的时刻提供了诚实的反馈。
脚踏实地，融入生活
平衡生活是领导者面临的最大挑战之一。要想过上平衡的生活，你需要要将工作、家庭、社区与朋友等生命的各个部分完美结合，从而在不同的环境中，依然是那个独一无二的自己。把你的生活想象成一栋房子，卧室是你的个人生活，书房是你的职业生活，家庭房间是你的家庭生活，而客厅则是与你的朋友共享。你能否打通这些房间之间的隔墙，在每个空间里都展现真正的自我？
eBay Marketplaces的总裁、贝恩公司前全球董事总经理约翰·多纳霍深刻地指出：真实意味着无论身在何处，都要保持自我意识。
他提醒我们：“如果你随波逐流，世界便会塑造你。为了在生活中保持自我，你必须作出刻意的选择。这些选择有时极其艰难，我们也会犯下不少错误。”
真诚的领导者身上自有一种沉稳而自信的魅力。他们的行为举止不会频繁变化。整合自我需要极强的纪律性，尤其是在压力之下，很容易情绪化，回到旧有的坏习惯。多纳霍坚信，把生活各方面融为一体，让他成为了更高效的领导者。“不存在所谓的终极完美，”他说。“挑战永远在那里，随着年龄增长，抉择并不会变得更简单。”但是，对于真诚的领导者来说，个人生活和职业生涯并不是零和游戏。正如多纳霍所说："今天，我毫不怀疑，我的孩子让我在工作中成为一名更有效率的领导者。拥有美好的个人生活使我与众不同"。
领导岗位是压力重重的。当你要对人员、组织、成果负责，同时还得应对环境中的不确定性时，压力无处不在。你的职位越高，控制自己命运的自由就越大，但伴随而来的压力也越大。问题不在于是否能避免压力，而在于你如何驾驭压力，保持内心的平衡。
真诚的领导者总是清楚，保持脚踏实地至关重要。除了花时间与家人和密友相聚，他们还会进行体育锻炼，参与精神实践，做社区服务，甚至重返他们的成长之地。这些活动对于提升领导者的效能至关重要，并且能帮助他们保持真实的自我。
增强人们的领导能力
在探讨了如何发现自己真诚的领导力之后，我们不妨来看看真诚的领导者如何赋予他们团队中的每一个人力量，使其长远地取得卓越的成绩。毕竟，这是每位领导者追求的根本。
真诚的领导者深知，领导力并不仅仅是关于个人的成功，也不是单纯让忠实的部下跟随自己。真正卓越的领导者深知，领导之道远不止于个人的辉煌，也不仅仅是带领一群忠诚的追随者。他们深谙，组织的蓬勃发展关键在于培育各个层面的领袖，包括那些没有直接下属的成员。这些领导者不仅仅是激励他人，更关键的是，他们懂得授权，让每个人都能站出来，展现自己独特的领导风采。
安妮·马尔卡希作为施乐公司董事长兼CEO，在建立人际关系和激发员工潜能方面的卓越表现，为公司实现了令人瞩目的转型。接手施乐的重任时，公司背负着180亿美元的债务，信用额度已告枯竭，股价急剧下跌，员工士气低落到冰点。更为棘手的问题是，这家公司还受到了美国证券交易委员会对其收入来源的调查。
马尔卡希的上任让所有人，包括她自己，都感到意外。她是施乐的老员工，在前线销售和公司团队中工作了25年，却从未涉足财务、研发或制造业务。那么，一个没有财务背景的人，她又如何应对这场危机呢？她把自己25年来建立的深厚人际关系、对公司深刻的理解以及作为真正领导者的信誉带入了CEO的角色。她全心投入施乐，这一点人尽皆知。也正因为如此，员工们愿意为她付出更多。
上任伊始，马尔卡希主动约见公司百强高管，逐一探询他们是否愿意在接下来的艰难岁月中与公司并肩作战。“我深知有人并不看好我，”她坦言，“于是我直面那几位不同的声音，明言这关乎公司的未来。” 首轮对话中，两位负责重要运营单位的高管选择离职，但余下的九十八人坚定地表示会留下。
在整个危机过程中，马尔卡希授权施乐公司的员工挺身而出，发挥领导作用，使公司恢复了昔日的辉煌。在她的带领下，施乐摆脱了破产的阴影，偿还了高达一百亿美元的债务，同时通过削减成本和推出创新产品，实现了营收增长和盈利。公司股价也因此实现了三倍的飙升。
马尔卡希的故事向我们展示了，每位真诚的领导者都背负着实现业绩目标的重任。他们通过建立良性循环，不断地证明自己的领导力的有效性。即使在变幻莫测的环境中，他们依然能够稳健地保持成绩。这种成功不只吸引了无数才华出众的人才，更使员工的努力与共同目标产生了共鸣。
他们鼓励团队成员在面临更大挑战时展现勇气和领导才能。毋庸置疑，长期而稳定地取得卓越成绩，正是评估一位真正领导者的黄金标准。可能有些表面的领导手段能在短期内达到一些成就，但真诚的领导力，才是创造长期稳定成果的唯一途径。
对于这些真诚的领导者来说，他们将收获一种特殊的奖励。没有任何个人的成就，能比得上带领一群人达成崇高目标的快乐。
当你们共同跨越终点时，所有曾经的痛苦和挑战都会化为乌有。取而代之的，将是一种发自内心深处的满足感——你不仅提升了他人的能力，还让这个世界变得更加美好。这就是真诚的领导力带来的挑战和成就。
